''Le défi d'une stratégie d'influence : bâtir un référentiel managérial public commun et un bassin élargi de compétences au sein des administrations publiques francophones »
Traduction en français du livre de Erik Reinert (paru le 23 février 2012)
Conférence autour de la parution de l'édition française du livre, avec la particpation de représentants de candiats à l'élection présidentielle 2012, le 19 mars.
Dans un ouvrage qui fait le bilan de trente ans de réformes de l’administration publique – The Logic of Discipline – le professeur Alasdair Roberts, Directeur du Centre Rappaport de droit et de politique publique à l’université Suffolk – démonte le système de croyances qui les a imprégné : la réduction des politiques publiques à la gestion, le transfert des services publics vers des agences autonomes, et montre la faiblesse méthodologique et théorique qui les sous-tendait, « l’institutionnalisme naïf » et l’idée qu’il puisse y avoir des règles de gouvernance universelles. Cet article met en perspective les conclusions de Roberts avec l’ensemble du mouvement d’idées qui a vu un recul du rôle du politique et de l’Etat depuis trente ans et souligne l’actualité d’un retour du politique et de l’éthique publique qui ne peut être laissée ni au marché ni renvoyée sur l’éthique individuelle.
1° Dialogues franco-américains d'administration publique, organisés par la School of Public Affairs and Administration et l'Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique, Paris, 29 et 30 Novembre 2010. Un numéro spécial de la revue de l'Université présentera les actes de cette journées (en anglais), la version française étant prochainement disponible sur le site de l'IGPDE.
"Soit on est pour l’intervention de l’Etat et l’on doit en accepter le coût et l’inconvénient – la bureaucratie et les rentes – soit on veut combattre ces dernières en introduisant une logique de performance et l’on entre forcément dans une logique de démantèlement de l’Etat en tant qu’institution, selon la logique néo-classique. L’expérience montre au contraire que l’Etat – et ce bien avant le retour spectaculaire de son rôle avec la crise financière de 2008 – n’est pas la « bête noire » qu’en fait le NPM, et qu’admettre son rôle en tant qu’institution régulatrice du développement économique, politique et social des nations n’implique pas pour autant retour à la rationalité bureaucratique de l’administration de la seconde révolution industrielle. Il ne s’agit donc pas de faire le contraire du NPM mais d’opérer un retour aux sources du modèle wébérien en ce qu’il avait de puissant, mais dans une approche radicalement nouvelle"
Résumé : Le management public, en tant que discipline académique, a jusqu'à ce jour, été principale-ment inspiré par une approche exclusivement managériale et axiologiquement neutre qui ont laissé de côté les grandes questions sur la finalité de la politique publique, celles du bien commun, de la « bonne société » qui était à la base de la philosophie politique classique. Gouverner s'est réduit à « gouvernancer », en se fondant sur le présupposé que les bons moyens - la « bonne gouvernance » - ne pouvaient que mener aux bonnes fins. Cette approche est la traduction de la domination de l'individualisme libéral dominé par le droit et les mécanismes du marché. On assiste, de part et d'autre de l'Atlantique à une convergence des critiques contre ce modèle et à un retour du républicanisme qui met le bien commun comme finalité de l'action publique. Ce débat a été fondateur des démocraties moder-nes, de l'Angleterre du XVII° siècle, à la fondation des Etats-Unis et à la tradition républicaine issue de la Révolution française. L'article envisage comment le management public peut se régénérer aux sources de cette tradition pour tisser le lien rompu entre gestion et politique, en envisageant les conséquences sur la formation des managers publics.
Abstract : Public management, as an academic discipline, has been, up to now, inspired by a managerialist approach axiologically neutral that cast aside the great questions regarding the ends of the public life, those of the common good and of the « good life » that were at the very basis of the classical political philosophy. Governing has been reduced to « governancing », relying on the presupposition that the good means automatically lead to the good ends. Based on critiques of this drift, we witness on both side of the Atlantic to the renewal of the old republicanism that makes the common good the aim of public administration. This debate has been at the very foundation of the modern democracies since the XVII° century in England, to the foundation of the United States and the republican tradition stemming from the French Revolution. This paper envisages how public management could rejuvenate itself to mend to broken link between the managerial and the political, putting emphasis on what would be the consequences on the training of public managers.
A la suite des travaux du « Grenelle Environnement », les ministres MM Jean-Louis Borloo, Michel Barnier, Xavier Darcos, et Mmes Valérie Pécresse et Roselyne Bachelot ont décidé de mettre en place un groupe de travail sur l'éducation au développement durable. M. Jacques Brégeon, professeur à l'École Centrale Paris, directeur du Collège des hautes études de l'environnement et du développement durable (CHEE & DD), a été désigné par les cinq ministres pour présider ce groupe de travail. Il est entouré de Mme Sylvie Faucheux, présidente de l'Université de Versailles Saint-Quentin et de M. Claude Rochet, professeur à l'Institut de Management Public de l'Université Paul Cézanne, Aix-Marseille III.
Intervention aux 6° universités d'été du Management territorial (Toulouse, aout, 2008):
Le thème de l'innovation se structure en quatre champs interreliés : les politiques publiques pour l'innovation, les territoires de l'innovation, les acteurs de l'innovation, et un quatrième champ dont on nous allons voir qu'il est plus difficile à relier aux autres : l'innovation dans le management .
À la base de ce qui crée la dynamique de l'innovation, il y a les réseaux d'acteurs qui pourront formaliser leur intention dans un plan stratégique de développement territorial, dans lequel on retrouvera une politique territoriale d'intelligence économique, une politique d'aménagement du territoire. Tout cela suppose la mobilisation de ressources et leur allocation judicieuse, donc un système d'évaluation. Se pose alors la question de la gouvernance et de l'existence d'un acteur qui va assurer la coalescence des initiatives : l'animateur de développement territorial. (...)
Abstract: Public management has been dominated by the quest for efficiency and has left us with fundamental ethical questions, which remain unresolved. It is argued that Machiavellian thought may provide us with concepts and tools applicable to ruling societies confronted with uncertainties and change that are 1) in line with the most recent insights in institutional evolution and 2) appropriate to solve complex decision- making problems. The common good- central concept of Machiavelli's thought- appears to be an invisible hand that lowers the transaction costs and acts as the keystone of complex public affairs thinking. This analysis is illustrated by a comparative case study of the two management projects of infrastructure crossing the Alps, the AlpTransit in Switzerland, and the Lyon Torino Link. It concludes with a proposal to upgrade the research programme in public management that allows effectiveness (legitimacy of the ends) and effectiveness in its implementation.
Le bien commun comme main invisible: le legs de Machiavel au management public
Le management public a été dominé par la quête de l’efficience et nous laisse sans réponse aux questions fondamentales de l’éthique. Cet article entend montrer que la pensée de Machiavel peut nous apporter une conception et des outils quant à la manière de gouverner une société qui sont 1) en ligne avec les plus récents apports de la recherché en évolutionnisme institutionnel, et 2) approprié à la prise de décision complexe. Le bien commun, concept central de la pensée de Machiavel, apparaît comme jouant le rôle d’une main invisible qui réduit les coûts de transaction, et la clef de voûte d’une pensée sur la gestion des affaires publiques. Cette analyse est illustrée par une étude comparative de deux projets d’infrastructure de traversée des Alpes: AlpTransit en Suisse et la liaison Lyon – Turin entre la France et l’Italie. On conclut sur une proposition de mise à jour du programme de recherche en management public permettant de conjuguer effectivité (légitimité des fins) et efficience dans la mise en oeuvre.
Résumé : Le courant de la nouvelle gestion publique a voulu promouvoir un idéal-type de manager public éthiquement neutre, destiné à remplacer celui du bureaucrate wébérien. A rebours de cette neutralité axiologique, le nouveau contexte de la III° révolution industrielle, par les arbitrages qu'il suppose, impose au contraire un retour aux fondamentaux de la philosophie politique classique. La nécessité d'un retour du politique est soulignée, contre le positivisme et managérialisme dominants, par la nécessité de prendre des décisions publiques dans l'incertitude, ce requiert de nouveaux processus comme le débat public, des allers et retours entre la pratique et la délibération philosophique que nous résumons sous le label « d'arts pratiques », et une solide formation des managers où les humanités classiques doivent retrouver toute leur place.
Abstract : The New Public Management hype intended to promote as an ideal type an ethically free manager who should replace the classical weberian bureaucrat. Going against this axiological neutrality, the context of the third industrial revolution requires trade-offs that call to get back to basics of political philosophy. The need to make public decisions under uncertainty implies processes such as public debate, back and forth between practice and philosophical deliberation we call “practical arts”, and intense training of managers where classical humanities must regain the place they have lost.
"....L’enjeu est donc bien la sortie du paradigme rationaliste et gestionnaire pour entrer dans la dynamique des systèmes complexes, reposant sur l’apprentissage par essais et erreurs. Cela suppose une évolution en profondeur des modèles managériaux, comme le Canada l’a fait en préconisant explicitement l’abandon du modèle « command and control ». La LOLF suppose une telle mutation qui doit commencer par l’abandon du contrôle a priori - et donc que Bercy organise l’euthanasie du corps des contrôleurs financiers – l’adoption du principe du contradictoire et de la collégialité dans la prise des décisions de gestion et un pilotage politique du dispositif. Globalement, il s’agit de passer d’une culture de défiance à une culture de confiance, avec des conséquences sur la gestion des ressources humaines : déconcentration des responsabilités, intégration des performances dans la gestion des carrières, investissement dans la formation."
Crisis as change strategy in public organizations (abonnés)
Claude Rochet
University Paul Cézanne - Aix-Marseille
Olivier Keramidas
Management Sciences at the University Paul Cézanne - Aix-Marseille
Lugdivine Bout
University Paul Cézanne - Aix-Marseille , France
According to the common vision, the public sector is strongly change-resistant. Is this justified? In this research, we adopt the Northian distinction between institutions and organizations by focusing on the latter and their capability for change. We try to identify the strategically most effective lever to operate an organizational change in the public sector. We first review the literature on change strategies and their setting in the context of public organizations. Then, we synthesize the conclusions of four case studies around a question: `Is building public organizations capable of co-evolution with their environment feasible?' We will present some strategies of evolution for public organizations, in response to a state of crisis, constituting a vector of organizational change. We conclude on the interest of considering crisis as a vector of organizational change in public organizations.
Points for practitioners
The public sector is commonly said to be change-resistant. Through case studies we prove this opinion to be false and that change aptitudes are identical to other organizations. We emphasize crises that provide particular opportunities that allow us to offset the absence of performance evaluation and the lack of feedback from the market, and we underline possible change strategies. Key Words: management by crisis • organizational change • public management • resilience
Le débat public sur le changement dans le secteur public s’organise actuellement selon une ligne de démarcation qui oppose les tenants de la performance et de l’efficience qui penchent vers la privatisation des services publics, et de l’autre les tenants de l’assimilation de la « défense du service public » et de l’intervention de l’Etat au rejet de toute notion d’évolution et de performance. Le programme de recherche du management public doit s’enrichir pour contribuer à sortir de ces fausses alternatives et lier la question politique de l’évolution de l’Etat et celle, technique, de la réforme administrative. Nous posons le débat du point de vue de la théorie de la connaissance, en montrant que ces deux postures se rattachant toutes deux au positivisme logique et qu’elles passent à côté des grands enjeux du changement du secteur public. Dans la lignée des travaux de Hayek nous proposons une ligne de démarcation entre positivisme et évolutionnisme. En partant de la distinction faite par North entre institutions et organisations, nous analysons leur dynamique différente et le lien qui peut être établi entre innovation institutionnelle et organisationnelle dans le secteur public. Cette nouvelle perspective implique un retour au politique comme source de la décision publique et donc à la philosophie politique comme point d’où penser le management public. Dans un deuxième temps, nous définissons des axes d’enrichissement du programme de recherche en management public pour lier philosophie politique et efficacité pratique. Le changement dans un environnement incertain demande de réviser le système de croyances sous-jacent aux institutions et repose sur l’apprentissage collectif et la progression par essais et erreurs. Le politique, réduit selon l’actuelle ligne de démarcation à une fonction support de la gestion publique, retrouve toute sa place, au sens de la philosophie politique classique et de l’humanisme civique républicain. Support du questionnement éthique à la base de toute politique, et outil de résolution de problèmes, le management public peut s’inscrire dans le domaine des sciences morales. Nous concluons sur le développement de nouveaux arts pratiques de l’action publique pour conduire le changement.
The public debate on change within the public sector is actually structured along a demarcation line opposing upholders of performance and efficiency who lean toward privatization of public services, and, by another side, those who linken the defense of public services and state intervention to the rejection of any kind of evolution and the rejection of any objective of performance improvement. The research program must be enriched to be able to get out of such false alternatives and to link the political question of the role of the sate and the technical one of administrative reform. We structure the debate around the theory of knowledge, showing that theses postures both relate to logical positivism and leave aside what is really at stake with change in the public sector. In the tradition of Friedrich V. Hayek, we propose another demarcation line, between evolutionism and positivism. Drawing on the Northian distinction between organizations and institutions, we analyze their respective dynamics and the link to be established between organizational and institutional innovation within the public sector. This new focus implies a return of the political philosophy as a bearing point for public management. Secondly, we define enrichment proposal for the research program in public management such as to link political philosophy issues and practical effectiveness and efficiency. Change in a uncertain environment asks for a revision of institutions underlying beliefs and call for a trial and errors learning process. According to the prevailing demarcation line, politics is an overhead. In our perspective it regains its full role in the classical sense of classical republicanism. In this way, public management may be included in the domain of moral sciences.
Abstract: The public sector is traditionally presented as reluctant to change. Using an adaptive systems framework and following a grounded theorising approach, I analyse four cases of successful organisational transformation through the management of crises as a momentum for change. Crises help only if they are managed as such a momentum. My conclusion is that appropriate crisis management may lead to a performing organisation. I stress the key success factors for a successful management of crisis as a momentum for change: learning is the key point and public managers appear to have a fair ability to learn.
Keywords: organisational change; resilience; strategic management; public services; public sector; adaptive systems; organisational transformation; crisis management; performance management; learning.
Colloque du club des directeurs d’Etablissements Publics Nationaux (EPN)
Club réunissant les dirigeants des EPN, les directeurs d’administration centrale ainsi que les principaux acteurs de la modernisation de la gestion publique des services de l’Etat, des collectivités locales et du secteur de la santé
28 novembre 2006, Amphi Jean Moulin,
ENA, 13 rue de l’Université, Paris 7ème
Débat animé par Claude Rochet, Professeur, Institut de management public d'Aix-en Provence.
Si l'on suit l'alternative proposée par le courant dominant, on a le choix soit entre s'en remettre au mécanisme régulateur du marché qui saurait mieux que tout autre gérer les allocations de ressources là où elles sont le plus efficaces, soit supporter au nom de la « défense du service public » une bureaucratie coûteuse, à faible productivité, repaire de rentes et de sinécures.
Ces deux alternatives n'en sont pas car elles se renforcent l'une l'autre : plus il est impossible de moderniser les services publics, plus cela fournit le prétexte à leur privatisation, quand le niveau d'endettement et de déficit public est devenu difficilement supportable. En 1974, date de la crise pétrolière et du dernier budget voté en équilibre en France, les prélèvements obligatoires étaient de 34% du PIB, le chômage n'était pas encore devenu structurel, la R&D pesait près de 6% du PIB. Nous avons aujourd'hui dépassé 54% du PIB consacré aux dépenses publiques (20% à l'Etat, 24% aux budgets sociaux et 8% aux collectivités territoriales) et, tous les budgets ayant été votés en déséquilibre depuis 1975, la dette accumulée représente 62% du PIB. Voilà pour les chiffres. Toute la question est « comment les lire et qu'en faire ? »
1 La gestion par les résultats dans les organisations publiques :
de l’idée aux défis de la réalisation
Yves Emery
12 Un nouvel examen de la mesure de la performance
dans le secteur public
Geert Bouckaert
26 L’autonomie de gestion des organisations publiques :
la comparaison de quatre pays
Bram Verschuere
42 La conception de la gestion par résultats en Amérique latine
Denis Proulx, Fabiana Machiavelli
55 Mesurer la performance des services publics :
l’expérience des administrations municipales en Angleterre
Michael Hughes
69 De la gestion par résultats et de son institutionnalisation :
quelques enseignements préliminaires tirés des expériences
françaises et québécoises
Bachir Mazouz, Claude Rochet
88 Comment lier innovation dans les organisations et dans les institutions ?
Le cas de la LOLF en France
Claude Rochet
108 La gestion du changement dans les organisations publiques :
le cas de la Régie des rentes du Québec
Guy Morneau
L'implantation du nouveau dispositif budgétaire en France et la réforme de l'Etat:
Colloques annuels organisés par le club des dirigeants d’EPN (Etablissements publics nationaux) devenu le Club de la décicion publique en 2007, la Délégation à la modernisation de la gestion publique et des structures de l’Etat, et l’Ecole nationale d’administration
Since the publication of the seminal works by Fernand Braudel, we know that institutions matter in the designing of “long-term” patterns of development. Evolutionary historians and economists (Landes, North, Nelson, Aoki, Reinert, etc.) have pointed out the correlation between institutions and technological progress: more than the possession of the proper technology, what matters is the appropriate design of the innovation incentives that are institutions. So, faced with the disruption of the present institutional framework confronted with the third industrial revolution, what is the task of public management? (Décembre 2005)
The deep upheavals of the public sphere, which take place today, are above all the result of a long basic reflection on the future of a more efficient management of the institutions but also of the organizations. In France, we are confronted today with a requirement for organisational change. The LOLF Reform (the new budgetary law framework) is a convincing illustration: the simple concept of public management is gone beyond management of objectives, to be based on a concept of efficiency of the public policies. These problems thus concern directly the idea of performance of the public sector, which is largely under scrutiny. Admittedly, it is necessary to clearly distinguish measurements of performance within the organizations from those used for the political systems. Besides, we will show, throughout this article, the inevitable drift of a performance management system that would neglect the institutional and decisional aspects, which would confuse the managerial tools with the policies of application of the performance criteria.de l’idée aux défis de la réalisationde l’idée aux défis de la réalisation
"Une seule flèche pour deux cibles : le pari ambitieux de la réforme budgétaire en France" (automne 2004, Management International)
Claude Rochet
Professeur associé à l’Institut de Management Public d’Aix-Marseille III
Conseiller du Délégué à la Modernisation de la gestion Publique
Claude.rochet@wanadoo.fr
Résumé : La réforme de l’administration prend en France une voie ambitieuse, celle de la réforme budgétaire, pour réformer l’ensemble de la gestion publique. La mutation des administrations publiques doit s’inscrire dans une mutation globale qui est liée à l’entrée dans la société de l’information qui bouleverse les paradigmes organisationnels dominants. Il n’est pas dit que d’utiliser le seul outil de la réforme budgétaire pour opérer une telle mutation soit suffisant, d’autant plus que le mode de mise en œuvre du dispositif fait prévaloir un biais gestionnaire alors que la condition essentielle du succès est le retour à un leadership du politique, notamment par la voix du Parlement, et à une mutation radicale des modèles managériaux.
Rapport collectif effectué dans le cadre de la 14° session de l'IHESI (juin 2003).
L'intelligence économique est aujourd'hui devenue la reine des batailles entre les nations. Ce rapport, rédigé en parallèle à la mission du député Carayon, analyse les enjeux de l'IE dans le contexte économique actuel et fait le point sur les données techniques, stratégique et juridique de l'IE. Il se conclut par des recommandations qui ont été présentées au ministre de l'intérieur qui vont dans le sens d'un "patriotisme économique" nécessaire pour redonner à la France son ambition de puissance industrielle.
Le débat sur le montant des dépenses publiques semble toujours aussi impuissant à conjuguer performance de gestion et qualité des services publics: deux camps s’affrontent, l’un associe quantité et qualité– c’est le discours “plus de moyens pour un meilleur service public”- l’autre fait de la réduction du nombre de fonctionnaires et de la privatisation un impératif catégorique. Ces deux approches sont guidées par des présupposés idéologiques non pertinents qui doivent être dépassés par une réflexion sur la stratégie et la valeur des politiques publiques et par l’application de principes – bien classiques – de gestion de la performance dans les organisations. Ce n’est qu’au prix de cet effort que le débat – et la recherche de solutions légitimes et acceptables tant par l’ensemble du corps social que par les fonctionnaires- peut être poursuivi.de la performance dans le secteur publicdans le secteur public
Quelle est la véritable nature de la puissance américaine ? Par le passé la puissance politiquement dominante était celle qui possédait le leadership technologique. Ainsi la puissance politique de l'Empire britannique a-t-elle reposé sur la puissance de sa marine et la domination technologique de la Grande-Bretagne de la première révolution industrielle. Cet article se propose d’examiner la force et la stabilité du leadership technologique des États-Unis et de vérifier sa cohérence avec un leadership politique qui pourrait confirmer l’hypothèse d’une domination durable des États-Unis sur le monde.
By adopting the organic law relating to public accounts (Loi Organique sur les Lois de Finances – LOLF), in 2001 France modified its budgetary framework and introduced a results-oriented form of public policy management. This is a major new departure, which will not succeed without a profound change in the culture and practice of government departments. The long experience of government agencies – national public establishments constituted under French public law – shows that it is possible to combine the entrepreneurial dynamism of independent agencies with the power of government action.
By adopting the organic law relating to public accounts (Loi Organique sur les Lois de Finances – LOLF), in 2001 France modified its budgetary framework and introduced a results-oriented form of public policy management. This is a major new departure, which will not succeed without a profound change in the culture and practice of government departments. The long experience of government agencies – national public establishments constituted under French public law – shows that it is possible to combine the entrepreneurial dynamism of independent agencies with the power of government action, and that such a practice may contribute to a better transparency ans accouintability towards citizens.
The author piloted a survey conducted in 2001, the recommendations of which have been adopted since 2002 in “the implementation of public policy by national public establishments”. As well as painting an encouraging picture, this survey sketched out areas of potential progress and lines of action, making a comparative analysis with the latest developments in public policy management and best practice in OECD member countries.
Menée conjointement à une analyse comparative au sein de huit pays de l’OCDE,l’étude souligne les atouts du système français d’établissements publics en même temps que ses limites.
Il apparaît comme un laboratoire de nouvelles pratiques de pilotage stratégique des politiques publiques. Mais, si l’aptitude à l’innovation organisationnelle des établissements est établie ainsi que la capacité de piloter l’allocation des moyens aux fins, il n’existe pas à ce jour de systèmes de pilotage stratégique formalisés et pleinement efficaces, compte tenu de la carence de culture stratégique dans les administrations centrales.
En partant des forces et faiblesses de la situation actuelle et en s’inscrivant dans le nouveau contexte créé par la réforme de la loi organique sur les lois de finances, ce rapport, en s’inspirant de l’état de l’art des meilleures pratiques mondiales de management public, trace des voies et moyens opérationnels du développement du pilotage stratégique des politiques par la formule de l’établissement public qui permet de combiner la puissance de l’impulsion stratégique que peut donner l’Etat et la dynamique managériale qu’apporte l’autonomie de gestion.
The 2001 reform of the France basic law on financial legislation defines a new framework for the monitoring of public policies based on the evaluation of outputs and outcomes rather than resources allocations through a classical budgeting process.
A new monitoring process is under design, based on the balanced scorecard method, aiming at achieving consistency between three levels: policy formulation, policy implementation and policy evaluation. The reliability of these processes depends on the management of flows of strategic information.
J'ai fait partie du comité des experts qui a élaboré le programme présidentiel de Jean-Pierre Chevènement du temps où il envisageait de faire "turbuler le système", pour les parties revalorisation du travail, école et services publics. Si le candidat a disparu, le programme reste et garde tout son intérêt! (2002)
Le terme de gouvernance est au centre de tous les discours issus de la mondialisation. L'ouverture des sociétés, le développements des nouvelles technologies change évidemment la donne dans la pratique du "bon gouvernement". Mais sous couvert de développement de "bonnes pratiques" et d'un vocabulaire exclusivement technique, on tente d'esquiver un débat politique qui reste essentiel (paru dans la revue suisse "Management et Qualité, Septembre 2000 )
Les scandales à répétition dans les secteurs autrefois dévolus au service public (eau, téléphone, électricité) font le succès du thème de la " gouvernance ". S'il s'agit de garantir une gestion plus transparente et responsable, qui peut s'en plaindre ? Mais l'engouement pour cette notion n'est pas sans arrière-pensées et peut provoquer des dérives. Un présupposé est qu'avec la mondialisation la libre circulation des capitaux ne peut pleinement se réaliser que s'ils retrouvent dans chaque pays des règles identiques. C'est le sens de la codification des règles de gouvernance par l'OCDE en 1998. (Suite)
Autour de l'ouvrage collectif "Notre État", de Roger Fauroux "Ainsi, selon M. Fauroux, la messe serait donc dite : l’État s'étant à juste titre dépouillé de tous ses attributs de souveraineté au profit de l’Union européenne, sa modernisation se réduirait à l’amélioration du rapport qualité - prix des services qu’il rend aux citoyens. Le problème est, il est vrai, d’importance puisque, avec la conversion au libéralisme de ses élites qui occupent tous les postes du pouvoir politique, économique et médiatique, la France se retrouve avec un État qui continue à lui coûter la moitié de son PIB, en ayant abandonné sa fonction d’impulsion stratégique à des autorités non élues et supranationales et la régulation sociale au contrat entre acteurs privés." (paru dans la revue "Une certaine idée" , mai 2001)
A propos du dernier livre de Michel Crozier et de Bruno Tilliette: "Quand la France s'ouvrira..." Note de lecture
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L'Union Européenne contre le bien commun
A l'occasion du X° anniversaire de l'Institut Européen des Juristes en Droit Social, son Président et ami Jacques Brouillet, m'a invité à présenter une opinion divergente sur la question européenne.
Abstract: Public management has been dominated by the quest for efficiency and has left us with fundamental ethical questions, which remain unresolved. It is argued that Machiavellian thought may provide us with concepts and tools applicable to ruling societies confronted with uncertainties and change that are 1) in line with the most recent insights in institutional evolution and 2) appropriate to solve complex decision- making problems. The common good- central concept of Machiavelli's thought- appears to be an invisible hand that lowers the transaction costs and acts as the keystone of complex public affairs thinking. This analysis is illustrated by a comparative case study of the two management projects of infrastructure crossing the Alps, the AlpTransit in Switzerland, and the Lyon Torino Link. It concludes with a proposal to upgrade the research programme in public management that allows effectiveness (legitimacy of the ends) and effectiveness in its implementation.
"Une seule flèche pour deux cibles : le pari ambitieux de la réforme budgétaire en France" (automne 2004, Management International)
Intelligence économique et entreprises: Quel rôle pour la puissance publique? (juin 2003)
La gouvernance : de l'illusion aux nouvelles pratiques:
L'État et le bien commun :
Paru dans la 
