De nouvelles possibilités de création de valeur :

• Les technologies de l'information et de la communication (TIC) transforment le monde en le complexifiant. Elles permettent de relier les domaines de la pensée et de l'activité humaine et les acteurs de la recherche et de l'industrie. De par cette capacité de maillage et l'augmentation de la vitesse des communications au rythme de la loi de Moore, on peut parler de rupture. Mais l'essentiel de la révolution technologique est d'ordre incrémental car elle repose sur les capacités d'apprentissage par essais et erreurs de l'homme et des sociétés humaines.
• Son effet est d'un côté de pouvoir standardiser les objets et processus récurrents - tout ce qui peut être automatisé - et de l'autre d'accrôitre les possibilités d'innovations qui vont naître de la capacité à concevoir des architectures nouvelles à partir de ces objets.
• Pour réussir dans ce nouveau contexte, il faut pouvoir jouer sur deux tableaux: d'abord maîtriser les technologies fondamentales et donc, investir considérablement dans les activités de R&D technologiques, et, ensuite, développer les capacités d'innovation liées aux possibilités d'interconnection.
• Il ya donc combinaison de deux activiés: l'une, très contemporaine, la technologie, et l'autre, très classique, la pensée humaine, en fait le logos de techno-logie.

L'histoire de l'ordinateur

Le coeur du débat: est-ce la technologie en elle-même ou la reconfiration des processus qu'elle permet qui crée de la valeur? A lire, cet excellent ouvrage IT doens'nt matter. Voir surtout les débats suscités par l'ouvrage

Les systèmes d’information permettent de :

• Lier intention stratégique et processus opérationnels, notamment par la modélisation des processus
• Créer des configurations organisationnelles nouvelles qui permettent des stratégies plus ambitieuses
• Et surtout rendre possible le contrôle de gestion stratégique et l’évaluation.

C’est donc à tort que beaucoup de dirigeants se désintéressent du pilotage des systèmes d’information, les réduisant à la gestion de l’automatisation des opérations répétitives ou plus récemment au développement de l’Internet.

• D’une part ce sont des occasions considérables non seulement de reconfiguration des processus existants qui sont manquées mais surtout de possibilités nouvelles de conception et de pilotage de politiques complexes.
• D’autre part, la matière étant nouvelle et en développement permanent, une trop faible culture S.I laisse les responsables entre les mains de fournisseurs de « solutions » qui le sont plus souvent pour leur problème que pour ceux de leurs clients.
  

Enfin, si le pilotage stratégique n’intègre pas le pilotage des S.I. il sera difficilement possible de les aligner sur les métiers. Ces carences de pilotage sont la cause d’échecs retentissants des grands projets informatiques générateurs de contre-performance et de gaspillage.

Les perspectives ouvertes par les TIC

Les technologies de l’information parviennent aujourd’hui à leur troisième génération et à chaque génération est liée une logique d’organisation.

1- La première génération était celle de l’informatique centralisée autour de macro-ordinateurs et de base de données hiérarchiques dont le principe était fixé une fois pour toutes. Les applicatifs étaient faits maison et dédiés à la plate-forme (au point que pour les modifications pour le passage à l’an 2000 il a été souvent difficile de retrouver leur documentation et que parfois les codes sources étaient perdus !). Ce type d’informatique correspondait à l’organisation taylorienne du travail, avec un centre dominant et une organisation cloisonnée et non communicante. L’objectif de l’informatique était principalement le traitement automatique des données. Un tel système ne permettait pas le changement.

2- La seconde génération – dont nous vivons actuellement la dernière phase – est basée sur un standard plus souple, le langage UNIX qui permet un fonctionnement multi plateforme. Les données étaient structurées en bases de données relationnelles permettant le changement et l’évolution des architectures.
Cette évolution technologique est semblable à celle qui a vu le passage, dans l’industrie, de la machine à vapeur qui fournissait une source d’énergie centrale reliée aux machines par des courroies au moteur électrique sur chaque machine. Les processus de production y gagnent en souplesse et leur architecture n’est plus contrainte par une organisation hiérarchique .
Cette possibilité d’organisation modulaire est facilitée par l’apparition de grands logiciels d’automatisation des processus standard d’une organisation, les ERP (enterprise resources planning). Un tel système permet de passer de l’informatique au système d’information puisque l’on peut raisonner en termes d’homothétie entre l’architecture des processus de l’organisation et l’architecture du S.I. On peut donc, « aligner le S.I sur l’organisation », et ces outils rendent possibles la construction d’un contrôle de gestion stratégique puisqu’ils permettent d’identifier les activités critiques et les inducteurs de performance.
La limite de cette génération est que les processus automatisés par les ERP sont des processus génériques établis à partir d’un état de l’art des métiers et non pas les processus spécifiques de l’organisation. Si l’implantation des ERP permet de penser en termes d’architecture les processus, elle fait courir le risque d’une standardisation à outrance qui peut s’avérer, et même dangereusement, contre-performante.
Pour traiter cette difficulté, on peut utiliser la clé suivante : l’utilisation l’ERP sera justifié dans les opérations de type administratif relativement banales ; par contre, pour les opérations qui relèvent du cœur de métier et sur lesquelles elle a une expertise « pointue », il vaudra mieux utiliser des logiciels spécifiques car le coût d’adaptation de l’ERP serait trop élevé.

3- La troisième génération – à venir dans les dix prochaines années – va être basée sur la technologie Internet qui permet de connecter à peu près tout avec tout et qui peut s’implanter sur tout poste de travail à l’aide d’un simple navigateur. La technologie devient une « commodité » que l’on peut acheter en grande surface !. Au lieu de gérer des données, on peut gérer des processus que l’on peut décrire par un langage spécifique, le BPML . D’ici quelques années, les éditeurs actuels d’ERP annoncent leur reconversion dans des progiciels ne présentant plus les risques et les rigidités des ERP : on pourra alors réaliser un alignement « parfait » du système d’information. Mais de ce fait, les questions d’organisation, de partage des responsabilités et des profits, de gestion des comptes entre partenaires se posent avec d’autant plus d’acuité.

Progiciel de gestion intégré
ERP, Enterprise Resources Planning
Ensemble de logiciels intégrant les principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l'entreprise (comptabilité et finances, logistique, paie et ressources humaines, etc.). Tous ces logiciels accèdent à des ressources communes, en particulier des bases de données.

• Le dossier e-commerce de The Economist
• Internet bouleverse les relations entre les entreprises, beaucoup plus que le commerce entre les entre entreprises et les particuliers - qui reste d'un niveau très faible c'est le commerce interentreprise ou "business to business" ou B2B

Actuellement, les technologies couramment utilisées sont donc les ERP, ou « progiciels de gestion intégrés » (à la suite de la concentration du secteur, il ne reste plus que deux gros acteurs, ORACLE et SAP) et leur liaison par les réseaux numériques.
Ils sont conçus autour du principe d’un entrepôt unique de données (c’est leur grande force) autour duquel se greffent des modules de gestion (achat, gestion financière, R.H, chaîne logistique, distribution…). Les données ne sont donc saisies qu’une seule fois et sous un format standardisé pour tous les applicatifs de gestion.
Ils ont de ce fait une forte incidence sur la coordination et la structuration des données. La nécessité de formater les données amène à une revue exhaustive des banques de données existantes, une revue des nomenclatures et des identifiants la construction d’une nomenclature d’un référentiel unique. Les opérations de double saisie sont supprimées. Un accord est construit entre toutes les parties prenantes sur le caractère critique des données à saisir, leur mesure et la métrique qui y est associée.
L’implantation de ce type de progiciels suppose une connaissance exacte des processus et des inducteurs de performance, l’identification des activités critiques et des variables de pilotages associées aux inducteurs de performance. Le résultat est que processus et systèmes de pilotages sont reconfigurés en fonction des impératifs de pilotage stratégique et que tous les morceaux de processus redondants disparaissent.
L’implantation d’un PGI permet d’informatiser l’ensemble des opérations administratives standard et de les rendre communicantes à partir d’une base technologique commune.
Mais cette solution est coûteuse et risquée : Ces projets supposent un gros effort de reingéniérie dont le coût dépasse de loin les coûts informatiques purs. Leur succès repose sur l’existence d’une maîtrise d’ouvrage stratégique professionnelle qui redéfinisse le modèle d’activité de l’organisation. A défaut, on risque de faire piloter ce projet par la maîtrise d’œuvre et de faire – implicitement – de la reingéniérie des processus pour faire entrer l’organisation dans les processus très standardisés du logiciel et non l’inverse ! Les conséquences peuvent en être une perte de contrôle et un blocage général du système d’information qui ne sera plus du tout aligné sur l’organisation . Le recours à un PGI n’est donc valable qu’une fois organisée l’alignement stratégique.
Les PGI, en tout état de cause, ne permettent pas d’informatiser le cœur du métier. Des technologies plus légères de modélisation comme le langage UML et les approches qui préparent une programmation objet (chaque « objet », en terme de système d’information, décrivant un dossier traité par une activité d’un processus, nommé "service") permettent de définir le système d’information autour de l’architecture des processus de l’établissement sans être contraint par la standardisation de l’ERP.

Les TIC vont permettre une mise en réseau par les intranets (documentation électronique, messagerie, workflow…) qui vont créer des fonctionnalités d’informatique communicante.Le multimédia va permettre d’assurer la cohérence de la relation avec l’ensemble des partenaires, quel que soit le canal (courrier, téléphone, Internet, réunion…). Ce périmètre n’est pas limité à l’organisation, mais peut inclure les clients, les founisseurs, les co-traitants... Ainsi, dans le domaine public, pour évaluer l’efficacité d’une politique de sécurité sanitaire, le périmètre doit inclure les professionnels de santé, les laboratoires et les professions agricoles.
L’association de ces architectures avec internet, grâce notamment au développement du langage de description des données XML et aux « Web services », permet de dépasser l’architecture client serveur et de faire disparaître presque totalement l’implantation de code sur les postes client. Les systèmes deviennent interopérables, le poste de travail se simplifie considérablement et un simple navigateur permet de bâtir les requêtes et des tableaux de bord prospectifs (« balanced scorecard ») en temps réel.

En conclusion, on butte jusqu’à aujourd’hui sur l’écart entre le design des processus à la main, qui permet de définir des systèmes spécifiques, et l’obligation de les faire entrer dans les processus standardisés des ERP. Les technologies de la prochaine génération devraient permettre de dépasser cet obstacle en fournissant un langage de description des processus .

• Internet devient la base de l'utilisateur dans un environnement progiciel. Un simple logiciel de navigation suffit pour accéder à la base de donnée et aux applications, entièrement conçues en langage XML (lire le numéro spécial de VendEdi consacré à XML) . C'est l'architecture client-serveur qui disparait avec la disparition de tout code implanté sur le poste client. Les Web Services vont pouvoir permettre de dessiner des architectures reliant d'un bout à l'autre tous les processus d'activité des firmes, pour une performance supérieure et un coût moindre à l'intégration d'application (EAI)

• Internet et Entreprise : mirages et opportunités: Pour un plan d'action - Contribution à l'analyse de l'économie de l'Internet Le rapport animé par Jean-Michel Yolin, au Conseil Général des Ponts.
• Les Web Services en 9 questions

• Intranet : L'Intranet n'est pas une technologie mais une méthode pour faciliter la circulation des idées et la vitalité de groupes de travail collectifs et autonomes dont le résultat permet une (lente) mutation des organisations et l'émergence de réels systèmes d'information : après avoir décentralisé le "comment faire", il convient maintenant de décentraliser le "quoi faire" et le "pourquoi faire". Spécifications fonctionnelles d'un intranet administratif

• Le guide de l'intranet d'admiroutes

• L'EDI : Echange de données informatisées. L'EDI réduit la paperasse, les erreurs de saisie, accélère la transmission des données et permet de travailler en "juste à temps". En pratique, l'EDI est assuré aujourd'hui par les intranets et les extranets avec la technologie du Web EDI.

Les incidences sectorielles du commerce électronique: Diverses études rasemblées par l'OCDE
• Institut du commerce électronique

• CALS (continuous acquisition and life cycle support) : A l'origine une méthode de conception développée dans l'armée américaine pour coordonner les interventions des métiers dans la conception et la réalisation. CALS permet de réduire le temps de mise sur le marché et les coûts de production. CALS est aujourd"hui orienté vers le commerce électronique "Commerce at light speed".

• Digital Logistics Technical Data
  (CALS)
• La lettre de Claude Chiramonti sur l'échange de données électroniques

• Les ERP (Enterprise ressources planning) ou progiciels de gestion intégrés (PGI): ils permettent d'automatiser les tâches recurrentes d'une organisation. On procède à un état de l'art des pratiques pour identifier ce qui se fait de mieux dans une fonction donnée: comptabilité, achat, logistique, Ressources humaines, gestion de projet. L'éditeur organise son logiciel autour d'activités (des objets en langage informatique) et en définit une architecture standard. Il reste - et c'est un énorme travail - à paramétrer ces activités pour l'entreprise. C'est l'occasion de définir et de normaliser les processus de la firme. Un ERP peut être implanté au départ pour moderniser les systèmes informatiques (en pratique, remplacer une accumulation géologique de systèmes anciens), mais c'est une opportunité pour reconfigurer radicalement toute l'organisation des processus et innover radicalement dans la reconception d'un avantage concurrentiel. Mais attention: l'ERP convient pour automatiser les processus récurrents, pas ce qui est spécifique à la firme.

L'architecture logicielle, de Jacques Printz: un des ouvrages les plus clairs et les plus complets sur le sujet:

• Le BPM : lire l'étude du Delphi Group.