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Manages vos associations !
Plan de l'ouvrage

TROISIÈME PARTIE : DES HOMMES

A) LES BÉNEVOLES

B) LES SALARIES

LES SALARIÉS

1.- CONTRAT DE TRAVAIL ET CONTRAT D'ASSOCIATION

(...)

En faisant appel à des salariés se créé une situation un peu ambiguë, qui voit s'allier des hommes convaincus par une idée et un projet collectif, à d'autres qui y contribuent dans le cadre d'un contrat de travail. La confusion entre contrat de travail et contrat d'association est un obstacle délicat à franchir et est à la source de nombreuses déconvenues de part et d'autres.

Les notions de salariés et de bénévoles recoupent deux champs juridiques différents, même s'ils sont rattachés tous deux au droit des contrats :

. Le contrat d'association est un acte privé qui lie deux personnes étant et restant à un même niveau de prérogatives et d'obligations. Il est fondé sur le volontariat et le bénévolat, chacun gardant la liberté de doser sa contribution au contrat.

. Le contrat de travail est également un acte privé, mais soumis à d'importantes contraintes de droit public. Il lie, une fois signé, des personnes qui n'ont pas les mêmes prérogatives, puisqu'il instaure un lien de subordination entre l'employeur et le salarié. Les obligations réciproques, salaires contre travail, sont plus rigides et relèvent du droit du travail pour tout ce qui touchent aux droits à congés, à formation, à couverture sociale.

La première difficulté vient du manque de clarification entre ces deux champs et de l'absence de partage des rôles. Dans la plupart des associations, les salariés se sont imposés au fil des années comme une nécessité, voire comme un mal nécessaire, ou ont été le résultat inespéré d'une mise à disposition d'un agent de l'Etat ou d'une collectivité locale. Dans les deux cas, le professionnel salarié de l'association n'a pas été le fruit d'une démarche raisonnée ou calculée, mais l'aboutissement d'une série de décisions successives, qui ont pérennisé l'existence d'un professionnel. Le cas le plus typique est celui du permanent associatif, rémunéré mais révocable par l'assemblée générale souvent au mépris des règles élémentaires du droit du travail. Ce modèle du militant salarié destitué par la base comme peut l'être le gérant d'une société anonyme est à proscrire. De nouvelles règles du jeu sont désormais indispensables pour la propre survie de l'association: Elles sont au nombre de six :

1re règle : Conserver la stratégie, déléguer la gestion.

Dans l'association, le pouvoir reste dans les mains de l'assemblée générale. Elle peut déléguer ce pouvoir selon les règles définies par les statuts, mis à jour au fil des ans, à un conseil d'administration, un bureau, un directoire, une équipe, voire à un homme qui deviennent responsables de la gestion. Pouvoir exécutif élu, il décide, au nom de l'assemblée générale, des orientations à prendre et assume la responsabilité des décisions.

Les administrateurs devront rendre compte de leur mandat à l'assemblée générale qui garde le pouvoir de refuser le quitus, s'il y a eu faute de gestion, pour leur en demander réparation.

Pour exécuter ces orientations, ce pouvoir a désormais besoin de plus en plus de compétences, recrutées et rémunérées pour leur professionnalisme Ces professionnels sont l'exécutif salarié, subordonné à l'exécutif élu, qui n'a qu'un pouvoir indirect d'orientation de la politique de l'association. Ils reçoivent une délégation de compétences mais non un transfert de compétences : la responsabilité éminente de la gestion de l'association et l'orientation de sa politique restent le fait du bureau de l'association.

2e règle : Bien répartir les rôles entre exécutif élu et salariés.

L'exécutif élu a la légitimité institutionnelle, tandis que le salarié a la légitimité de sa compétence technique. Le salarié a pour lui la présence et la durée, alors que l'élu aura souvent contre lui l'absence et le renouvellement. Il y a donc des conflits que le mode de fonctionnement interne de l'association devra arbitrer: Conseil des sages, conseil d'administration ou assemblée générale doivent pouvoir statuer sur de tels conflits et être à même de trancher. Pour ce faire, chacun des protagonistes doit avoir en tête la règle du jeu :

. L'exécutif élu tient son pouvoir d'une délégation de l'assemblée générale qui se convoque sans avoir à rechercher l'accord des salariés.

. Le salarié dépend - au travers du président - de l'exécutif élu qui exerce, au travers du président, l'autorité de l'employeur, ce qui signifie qu'en aucun cas un salarié ne relève de l'autorité de l'assemblée générale et ne doive lui rendre compte de ses actes.

Seul, l'exécutif élu est responsable du fonctionnement de l'association devant l'assemblée générale et devant ses partenaires: le président est personnellement et pénalement responsable du paiement des cotisations sociales (URSSAF, caisses de retraite), et les administrateurs peuvent être poursuivis en comblement du passif sur leurs biens propres en cas de faillite douteuse.

Mais attention: Si le président n'est qu'un simple prête-nom et que la réalité du pouvoir de gestion et d'orientation est assurée par un gestionnaire salarié - un directeur, par exemple - celui-ci peut être qualifié par le juge de gestionnaire de fait et poursuivi à la place du président..

3e règle : Le salarié n'est pas un militant.

L'association peut avoir un fonctionnement militant, mais les salariés recrutés par l'exécutif élu contractent avec la personne morale associative. Contre un salaire, ils échangent un savoir-faire, non une militance.

Certes, on ne travaille pas en association comme si l'on vendait des choux et des navets. Il est nécessaire qu'il y ait une certaine adhésion du salarié aux buts de l'association. Juridiquement, cela est défini dans la jurisprudence de la Cour de Cassation par la notion de "climat de confiance" qui doit régner entre un employeur et un salarié investi de responsabilités. Sa disparition peut être une cause réelle et sérieuse de licenciement. A cette adhésion morale s'ajouteront les usages de l'entreprise associative, comme les horaires de travail, qui seront fréquemment décalés en soirée et/ou en fin de semaine et devront faire l'objet d'un accord négocié de flexibilité. Le projet d'entreprise associatif mobilisera le personnel autour d'idées et d'objectifs opérationnels propres qui seront la traduction dans le contrat de travail du contrat d'association.

Tous ces éléments spécifiques devront, pour la clarté des relations de travail et pour éviter tout conflit ultérieur, être consignés dans un contrat de travail. Celui-ci doit spécifier l'intitulé du poste, les compétences requises, la répartition des heures de travail, les journées de récupération, les droits à congé, à formation, à absence, les périodes d'essai et de préavis, les conditions de rupture et, comme tout contrat, les droits et les devoirs de chacune des parties. Considéré à tort comme inutile dans beaucoup d'associations où l'on se sent entre gens de bonne compagnie, cette absence de contrat est souvent la source de désillusions réciproques: "je n'aurai pas cru que l'on puisse me faire ça dans une association". L'illusion coûte cher en procès aux associations. Car, en la matière, il n'y a pas un droit du travail associatif et un droit du travail des sociétés. Il y a un seul et même droit du travail pour tous.

4e règle : Toute embauche se fait sur profil de poste.

C'est par la définition d'un profil de poste que salarié et association se garantiront de ces difficultés. Les salariés pourront faire valoir leur compétence professionnelle. L'association y perdra son volant de fidèles inconditionnels prêts à lui sacrifier une partie de leur vie, mais elle y gagnera les compétences nécessaires pour faire face à des missions toujours plus complexe. Elle doit pouvoir garder sa liberté de contracter avec qui elle veut à l'écart de toute pression ou sentimentalisme. Il ne faut pas se trouver en situation de garder une personne dont tous reconnaissent que la place est ailleurs, au risque de remettre en cause les objectifs stratégiques et l' équilibre financier de l'association ainsi que les emplois des autres salariés.

L'emploi, c'est l'adéquation du savoir-faire d'une personne à une mission, que l'on doit être capable de résumer en deux à trois lignes. Le manager associatif doit bien définir les tâches à effectuer pour structurer la fonction et la définition de l'emploi; La tâche, c'est l'opération qui doit être accomplie ; la fonction, c'est l'ensemble des tâches qui peuvent être regroupées et exercées par une personne : Taper à la machine, répondre au téléphone sont des tâches. Regrouper ces deux tâches peut constituer une fonction de secrétariat. Celle-ci peut donner lieu à la définition d'un poste qui permet un emploi, permanent ou non. Le manager associatif doit être capable de définir tâches, fonctions et emplois en sachant que certaines fonctions ne doivent pas donner lieu à la création d'emplois permanents ou à plein-temps.

La description des tâches sera regroupée dans une fiche de poste, que l'on annexera au contrat de travail, établie avant l'embauche, et actualisée avec l'évolution de la fonction ou de la personne.

Le profil de poste fera le rapprochement entre la fiche de poste et les qualités requises du titulaire: niveau de qualification, aptitudes humaines, expérience nécessaire. Le profil de poste traduira le degré d'exigence de l'employeur, et donc le prix qu'il doit y mettre: Inutile de rechercher le mouton à cinq pattes : BAC+4, 5 ans d'expérience professionnelle comme animateur, gestionnaire, communicateur... pour 8000 F par mois !

Là encore, le réflexe associatif militant ne doit pas se substituer à une analyse de la situation, des besoins et des contraintes. Toute erreur d'embauche viendra inévitablement gonfler les charges de structure et peser sur le prix de revient. Ce niveau de l'emploi nécessaire devra être défini au regard de la capacité financière de chaque activité de l'association, corrigée des variations saisonnières. Le travail salarié peut concerner le projet associatif (la vie institutionnelle de l'association) ou une activité. Son coût sera réparti par la comptabilité analytique entre ces divers postes au moyen du système de contribution aux charges fixes .

5e règle : Jouer le professionnalisme contre le militantisme

L'emploi associatif n'est pas un métier. Il n'y a ni formation, ni qualification spécifique pour le travail en association. Le manager associatif doit d'abord recruter une compétence avant de rechercher dans l'entretien d'embauche les motivations du choix du travail dans une association. Tout discours sur un engagement militant est à bannir. Il faut plutôt concevoir le travail en association comme une expérience, une étape dans le cadre d'un enrichissement mutuel de l'association et du salarié. L'emploi associatif doit d'abord se définir comme une technique mise au service d'une finalité et non comme une finalité en soi. L'exemple de l'emploi associatif d'animateur est, à ce titre, interessant. L'animateur, défini il y a une vingtaine d'années comme un emploi bénévole, militant et occasionnel, est devenu un métier reconnu, nécessitant une formation et des diplômes, garanti par une convention collective définissant des horaires de travail, des droits à formation, à récupération, à retraite. L'animateur, aujourd'hui, n'est plus un produit associatif, mais une profession qui peut s'exercer ailleurs que dans une association, y compris comme travailleur indépendant, ou dans le cadre d'une E.U.R.L. La finalité associative, qui veut privilégier l'homme sur le capital, est un choix de structure juridique pour les entrepreneurs, non un choix des salariés.

De plus le militantisme est un facteur de développement de l'activisme aux dépens de l'activité raisonnée. Ce n'est pas en bourdonnant qu'on fait du miel : un salarié qui s'agitera 14 heures par jour manifestera bien souvent plus un manque d'organisation du travail, une absence de définition des missions, qu'une vertu digne d'éloges. Le salarié efficace est celui qui a un mandat clair, des clients et des fournisseurs identifiés, notamment au moyen du principe de la PEP que nous exposons plus loin.

6° règle: Gérer la sortie

Trop souvent, le départ du salarié est vécu comme un divorce, si ce n'est une trahison. Alors que l'association peut trouver, au travers de l'entrée de ses anciens salariés dans d'autres structures, le moyen de compléter un réseau de relations. Une bonne gestion des ressources humaines doit amener le manager associatif à se préoccuper de la mobilité du personnel. Une trop grande permanence conduit à la routinisation du travail, à une réticence au changement et à un refus de l'innovation. Le salarié d'une association doit donc être, comme tout salarié du XXIe siècle, un homme mobile. Le passage dans un emploi associatif ne doit pas être pour lui un enfermement dans une structure, mais une étape d'un parcours.du développement personnel du salarié auquel l'association contribue Malheureusement, l'individualisme souvent outrancier de certaines associations ne favorise pas ce passage d'une association à une autre et empêche ainsi la capitalisation d'un savoir-faire associatif spécifique. Le manager associatif est donc celui qui, après avoir défini des emplois, après avoir recruté et formé des individus, sait aussi gérer leur sortie de l'association pour les aider à poursuivre leur projet et évoluer sur le marché du travail, associatif ou non.

Aussi faut-il gérer le personnel dans et hors de l'association. Le gérer dans l'association, c'est accroître sa productivité au travail de façon à réduire au maximum les coûts de production, les dysfonctionnements, les problèmes humains qui alourdissent la vie de la structure. Le gérer à l'extérieur, c'est développer une politique de communication qui assure à l'association un réseau de partenaires fiables et diversifiés. Pour maintenir son avantage concurrentiel l'association doit connaître ses concurrents, les produits offerts à la clientèle par d'autres associations, des collectivités locales où des commerçants. La mobilité permet d'assurer l'information sur ces produits concurrents et l'évolution des choix de la clientèle. L'expérience des entreprises d'insertion est significative : les éducateurs qui ont le mieux réussi sont ceux qui ont joué leurs rôles de médiateurs, de démarcheurs auprès de la clientèle, en s'appuyant sur un réseau à qui ils vendaient un bien et un services, supports d'une finalité sociale. Mais un tel message ne pouvait être compris que par des personnes qui, à un moment ou à un autre, avaient fréquenté le secteur associatif. La mobilité entre secteur associatif, industriel et commercial est un objectif essentiel de la gestion des ressources humaines, et pour ce faire les associations doivent définir une politique de formation professionnelle continue permettant aux salaries d'évoluer vers d'autres emplois.

En résumé :

1) Définir le pouvoir, les rôles, les responsabilités, les fonctions et les tâches de chacun, pour assurer la coordination.

2) Rassembler les objectifs de travail du personnel au sein d'un plan d'entreprise négocié et pratiquer une large délégation de pouvoir claire et précise.

3) Clarifier le statut des militants, des bénévoles et éviter toute ingérence dans les responsabilités des salariés,.

4) Gérer aussi bien l'entrée que la sortie des salariés pour faciliter la création de réseaux.

2.- PAYER MIEUX POUR PAYER MOINS

Si l'association est à but non lucratif, le salaire est d'abord lucratif. Comme dans tout contrat de travail, un salarié productif et efficace est un salarié heureux et bien payé. Pour qu'il soit heureux, il faut que l'objectif de son contrat soit clair, dans une bonne entente avec le projet associatif. Pour qu'il soit bien payé, il faut que le recours à du personnel salarié soit bien géré par l'association.

Contrairement aux plaintes couramment entendues, il y a souvent trop de personnel dans les associations, aux tâches mal définies et désordonnées, au moral chancelant et aux salaires anémiques. Avant toute approche managériale de la question, les associations doivent lutter contre un véritable fléau : le "socio-cu".

Modèle culturel hérité de la confluence du christianisme de gauche pour son moralisme obsessionnel et son goût de la mortification, du stalinisme pour sa propension aux procès en inquisition, des courants psychanalytiques et de l'ultra-gauche des années 70 pour son refus du pragmatisme et son culte de l'angoisse existentielle, le socio-culturel a imprégné la culture du mouvement associatif de la période récente.

Néantification enfin achevée de la pensée, grossesse nerveuse intellectuelle permanente, inflation verbale galopante de mots vidés de tout sens, crises de réunionite aiguës ,sont les symptômes de la gestion "socio-cu". Elle entretient une atmosphère fébrile à laquelle salariés et bénévoles, dans la plus grande des confusions, consacrent leurs jours et leurs nuits, sacrifient leur vie de famille et leur équilibre personnel. Tout le monde s'agite beaucoup pour, au bout du compte, ne produire quasiment rien. Un climat de terrorisme intellectuel s'installe alors, parfois attentatoire aux droits de la personne, et évince de l'association les personnes les plus compétentes.

Logique de mort, il est générateur de nombreuses dépressions et contribue à disqualifier l'emploi associatif, devenu le refuge d'éléments cherchant à camoufler leur incompétence dans un délire idéologique.

Face au "socio-cu", la première tâche du manager associatif est d'imposer le professionnalisme, seul support possible d'une logique de vie. En matière d'emploi cela veut dire poser la question: une tâche nécessite-t-elle un emploi, à quel niveau de qualification, et quel est le prix à payer pour l'obtenir ?

Quatre règles de gestion peuvent être énoncées :

1re règle : Analyser et optimiser l'emploi existant avant de décider une nouvelle embauche.

Trop souvent l'emploi associatif est l'addition de décisions au coup par coup où l'on a trop tendance à assimiler la solution d'un problème à la création d'un emploi. Le travail d'analyse du poste n'est pas fait, ni le calcul de l'incidence en recettes et dépenses. Il faut donc étudier l'organisation du travail, les besoins, les procédures, et débusquer toute velléité de bureaucratie ou de paperasserie inutiles.

L'activité associative est généralement marquée par une forte saisonnalité, qui rend la gestion de l'emploi délicate. Il est nécessaire de déterminer le seuil minimum d'activité qui sera couvert par des emplois permanents et de pourvoir aux pointes d'activité par des heures supplémentaires ou des recrutements saisonniers.

2e règle : Evaluer l'incidence de l'emploi en dépenses et en recettes.

Tout emploi est à prendre en compte dans l'organisation de la comptabilité analytique. Il peut s'imputer aux charges fixes ou aux charges variables, et s'inscrire dans une section homogène d'activité.

Un emploi de secrétariat fait partie des charges fixes auxquelles contribuent l'ensemble des activités. Un emploi d'animateur peut être soit une charge variable, soit une charge fixe directe selon qu'il est lié ou non à l'existence de cette activité.

Tout emploi doit être générateur de recettes. Un animateur d'activité doit au moins, par les recettes de cette activité, financer son coût salarial. Une secrétaire recrutée pour mieux faire rentrer les cotisations, encaisser les chèques, contribuer à une meilleure gestion doit pouvoir être, au moins partiellement, sur les économies ou les recettes que son poste a permis de réaliser. Le recrutement d'un directeur doit se justifier par le travail de gestion des activités, mais aussi par sa capacité à gérer le projet associatif : développement du réseau de membres, recherche de parrainages et de mécènes, négociation de subventions, etc...

Toute activité salariée doit être évaluée au regard de sa contribution à la valeur ajoutée :

- elle doit être rattachée à un poste analytique d'exploitation ou du bilan : en quoi crée-t-elle une valeur qui soit supérieure à son coût?

- en quoi contribue-t-elle à la satisfaction du client final au travers de la chaine de valeur associative?

3e règle : Payer le juste prix.

Le secteur associatif n'est pas pour l'instant un secteur très normé sur le plan des rémunérations. Un bon financier qui sera capable de monter de véritables opérations d'ingéniérie financière ou de mécénat, gagnera plusieurs dizaines de milliers de francs mensuels parce qu'il rapporte beaucoup et que son importance stratégique est essentielle.

Le niveau des salaires restera donc largement défini par le marché et il importe de savoir à quel niveau fixer les rémunérations:.

- S'il s'agit d'un emploi administratif dont le marché est large (une secrétaire, une hôtesse...), il faut se fixer sur le prix moyen du marché. Si l'on sous-paye, on risque de recruter du personnel moins compétent, rejeté par le secteur concurrentiel. Le coût d'une mauvaise secrétaire ou d'une hôtesse désagréable risque fort d'être plus élevé que l'économie de salaire réalisée. Si l'on sur-paye, on ne disposera plus de moyens de motivation ou de pression sur le salarié et le coût de son licenciement sera d'autant plus lourd.

- S'il s'agit d'un emploi spécifique (délégué général, directeur...) même si le marché est étroit, la capacité de négociation reste large. L'acceptation du postulant de travailler en association supposera généralement de sa part une connaissance des contraintes salariales et professionnelles. Pour limiter les effets d'une demande salariale élevée de nombreuses conventions collectives (tourisme social, centres sociaux...) ont été signées,mais elles couvrent surtout les emplois les plus typiques du secteur. A l'inverse, si l'on souhaite recruter quelqu'un qui impulse un vigoureux développement et l'anime, il faudra y mettre le prix. Le coût salarial devient un investissement dans des objectifs, lesquels pourront être mentionnés dans le contrat de travail.

A proscrire: Tout discours pleurnichard du type "nous sommes une association à but non lucratif, donc les salaires sont faibles" Un professionnel se paye son juste prix. Cela coûte cher, certes, mais il ne faut jamais oublier que les économies représentées par les heures de travail gratuites des bénévoles (qu'il est d'ailleurs toujours possible de valoriser comme recette d'exploitation) sont autant de financements des charges de structure. Une politique de bas salaires systématique signifierait que le bénévolat, loin de représenter une économie, est un coût alourdissant les frais de structure et que le coût de l'insuffisance du management de l'association est facturée aux salariés !

Le salaire représente la valeur que l'on doit accorder à une compétence: si la compétence qui vous fait défaut coûte 40.000 FF mensuels et est hors de votre budget, ne cherchez pas à en faire baisser le prix. Ce serait un très mauvais service que vous rendriez au salarié comme à l'association. Par contre cherchez à l'employer entre plusieurs associations (par le biais d'une association d'employeurs qui met le personnel à disposition des associations membres ou en créant une fédération d'associations qui deviendra une sorte de holding de moyens employant le personnel pour toutes les associations membres) : vous constaterez que vous employerez avec beaucoup plus de productivité quelqu'un dont vous avez le concours un seul jour par semaine. Vous serez obligé d'aller droit au but, de préparer les réunions, de rechercher les résultats, d'être exigeant avec vous même comme avec votre collaborateur. Vous construirez une véritable relation gagnant-gagnant avec lui!

4e règle : Valoriser les résultats.

Il est parfaitement possible d'intéresser les salariés au résultat d'une association. Cela peut être facile si l'association vend des produits, mais également si l'association ne rend que des services gratuits.

Pour être efficace, le système doit fonctionner sur la base d'indicateurs de performance, dont la construction obéit à trois principes :

- Ils doivent être quantifiables, mesurables en permanence ou à périodes rapprochées, pour que le salarié puisse évaluer les performances de l'association. (Par exemple, le nombre de lits remplis, le nombre de jeunes emmenés en vacances, le volume de recettes ou de dépenses.)

- Ils doivent être pédagogiques et agir sur le comportement de l'individu dans le sens souhaité. Tout indicateur comporte un effet pervers. Si vous fixez comme objectif de remplir les lits d'un centre de tourisme, cela ne voudra pas dire n'importe comment et à n'importe quel prix. Il faudra y adjoindre un indicateur de qualité, comme le nombre de plaintes reçues. Pratiquement, il faudra établir une batterie d'indicateurs dont les effets pervers se neutraliseront l'un l'autre et qui seront regroupés en un tableau de bord de lecture aisée et accessible.

- Chaque indicateur doit avoir été négocié avec le personnel et doit être effectivement valorisant. C'est là un véritable enrichissement du contrat de travail, qui dépasse de loin l'enrichissement pécunier.

ENCART: UN EXEMPLE D'INTERESSEMENT AU RESULTAT

L'étude, dans la transparence, de ces quatre questions permettra au contrat de travail d'être vivant, en instaurant un véritable échange, mesuré, quantifié et valorisé, entre chaque partie. Cela évitera que le contrat de travail, commencé sous les augures d'un grand roman idéaliste, se termine en drame passionnel devant le juge des prud'hommes, faute d'avoir posé avec pragmatisme les questions du pourquoi et du combien.

La gestion du contrat de travail en association offre une grande souplesse qui doit être préservée. Il faudra éviter tout dogmatisme et rigidité institutionnelle, qu'il s'agisse de sous-payer par principe au nom des finalités non-lucratives de l'association, ou de bureaucratiser les relations avec le personnel au travers d'institutions dites représentatives, de grilles de salaire immuables ou de conventions collectives toujours en retard sur la modernisation de la gestion. De multiples solutions sont possibles: Mais évitez à tout prix de faire comme cette grande fédération de l'éducation populaire qui a presque recopié dans sa convention collective le statut de la fonction publique avec ses cohortes de rigidités et d'immobilisme !

3.- JOUER GAGNANT-GAGNANT

Le contrat de travail, dans un pays aux traditions sociales dures, comme la France, est trop considéré comme un contrat gagnant-perdant, où l'employeur ne peut prospérer qu'en extrayant au moindre coût la force de travail du salarié. Si les entreprises performantes sont aujourd'hui sorties de cette logique d'affrontement, les associations gardent une vision et une pratique des relations du travail à faire pâlir d'effroi un inspecteur du travail des plus chevronnés.

Le jeu gagnant-gagnant repose sur quatre principes :

1) la convergence des intérêts de l'institution, du client et du personnel;

2) 1+1>3, où le jeu gagnant des idées et des talents;

3) des mandats clairs pour lutter contre l'activisme, ou :s'agiter moins pour travailler moins;

4) à chacun sa propre entreprise performante (PEP), ou comment devenir tous PDG de l'association.

1° règle : Tous gagnants !

Le personnel est au carrefour de trois préoccupations :

- la satisfaction de ses propres besoins, en tant qu' individu et comme collaborateur de l'association;

- la satisfaction des besoins des clients, membres et usagers;

- la satisfaction des intérêts de l'institution.

Toute relation du travail est un état d'équilibre instable entre ces trois pôles. Aussi, la tâche du manager sera de corriger ces déséquilibres car aucun des pôles (institution, client, personnel) ne peut prétendre être vainqueur contre un autre : c'est un triple contrat gagnant qu'il s'agit de bâtir.

L'interaction de ces pôles peut se représenter comme suit :

Il y a sept états possibles du contrat :

1- La Rébellion : le personnel est en position perdant/perdant avec les clients et l'institution

2- La Philanthropie : Seul le client existe, les intérêts de l'institution et du personnel sont sacrifiés, et donc à terme ceux du client.

3- La Secte : l'institution se ferme au client et au personnel et se replie sur des rites pour initiés. C'est la cas de l'association cache-sexe, politisée où en perte de projet.

4- Les rites tribaux : Institution et personnel nient le client pour s'affronter au cours de rites tribaux. Le trou noir du socio-cu!

5- Le pillage : Client et personnel s'allient contre l'institution. Le moyen terme est sacrifié dans l'ivresse du court terme.

6- Le sacrifice : L'institution ne s'intéresse qu'au client, le personnel est sacrifié et frustré.

7- Triple contrat gagnant : c'est la performance !

Laissons les cinq premiers états aux associations restées sous l'ivresse des querelles de chapelle et de la langue de bois. Une association qui développera une démarche marketing - et seulement celle-là - arrivera en zone 6. Son problème sera alors d'intégrer le personnel à son projet, pour qu'il devienne un acteur actif, reconnu et valorisé, de bâtir le contrat gagnant-gagnant qui l'amènera en zone 7.

Cette progression se fera en trois étapes :

- Partir des besoins du client et des capacités de l'institution à les satisfaire pour définir les standards de qualité;

- Définir la spécificité - et donc les limites - de l'institution en établissant son avantage concurrentiel. L'association se spécialise sur ce qu'elle sait le mieux faire et là où elle apporte le plus de valeur à ses clients. Ce qui permet de cibler et de valoriser le professionnalisme du personnel et de lui éviter de répondre à toutes les demandes erratiques d'une clientèle face à une institution faible et sans personnalité.

- Mettre en place un système de reconnaissance de la contribution du personnel, pratiquer une large délégation au travers de mandats clairs.

2° règle : 1+1>3

C'est seulement si un système de valeur, une règle du jeu explicite permet au personnel de libérer toute sa créativité que le contrat peut devenir gagant-gagnant. Si l'institution privilégie les jeux de pouvoirs et l'apparatchikisme sur la compétence et la créativité, il ne peut y avoir que des jeux gagnant-perdant ou perdant-perdant.

1+1 ne font jamais deux ! Dans un système dominé par la logique de l'affrontement, "j'ai une idée" et "tu as une idée" font une idée de trop ! Il s'agit de triompher sur l'autre et non avec l'autre. le résultat de ce jeu gagnant-perdant est 1+1 = 1. Dans un système dynamique et participatif qui privilégie la compétence, une idée confrontée à une autre idée produit un travail de groupe qui permet d'améliorer chaque idée et d'en trouver de nouvelles. C'est le contrat gagnant où 1+1 font au moins 3!

EVALUEZ VOS POSITIONS DE VIE !

Etes-vous perdant ou gagnant dans vos rapports avec les autres? Savez-vous susciter un comportement gagnant chez vos collaborateurs? Pour le savoir vous pouvez analyser vos positions de vie au travers de quatre scénarios :

Pour savoir comment vous positionner il ne suffit pas de vous fier à votre propre opinion mais de recueillir celle des autres à votre égard.

Tentez le jeu de la vérité : au cours de la réunion de votre groupe de travail, chacun fait circuler une feuille avec son nom, divisée en quadrants représentant les positions de vie. Chacun se situe en inscrivant son nom dans le quadrant correspondant à la relation qu'il vit avec l'autre. Lorsque vous récupèrez votre fiche, il sera essentiel de ménager un entretien avec tous ceux qui ne se situeront pas gagnant gagnant avec vous. La position perdant-perdant marquera plus souvent une méconnaissance réciproque qu'une agressivité. L'étude des autres positions au cours d'un entretien franc sera l'occasion de mettre à plat difficultés et malentendus, de bâtir au travers d'une estime mutuelle les bases d'un contrat clair.

3° règle : Etablir des mandats clairs pour s'agiter moins et travailler plus

L'activisme est une des maladies associatives les plus répandues et les plus perverses car elle s'appuie sur la culpabilisation de l'individu au regard de l'institution, de ses clients et... de lui-même. C'est l'archétype du contrat perdant-perdant! Parcequ'on s'agitera 14 heures par jour on aura l'impression d'abattre un travail énorme et de mériter la considération générale alors que l'activisme est dangereux pour trois raisons :

- il est inefficace et est souvent le produit d'un manque de réflexion sur les objectifs. On ne prend pas le temps de réfléchir, d'assurer la cohésion des équipes, de s'appuyer sur une méthode de travail précise, de mesurer la valeur du travail réalisé. L'activiste se laisse mener par le court terme, il est incapable d'anticiper les évolutions de l'environnement et de faire évoluer l'offre de l'association. L'activiste n'a jamais le temps de prendre le temps, il ne se forme pas, sa compétence tend vers l'obsolescence. Il s'agite beaucoup pour au bout du compte produire peu.

- C'est une source de déviation importante : l'activiste n'ayant pas d'objectifs précis ni d'indicateurs de performances, il est entraîné par le flot d'événements qu'il ne contrôle plus. Les dirigeants qui encouragent l'activisme mesureront la valeur de leurs collaborateurs plus par le bruit de fond que par la qualité de la musique, l'heure de leur arrivée et de départ du bureau, leur propension à sacrifier leur vie personnelle.

- L'activiste exerce un effet de répulsion sur tous ceux qui souhaiteraient avoir une activité plus posée et réfléchie, et donc plus efficace. Il fait fuir la compétence, propage le stress et tend à devenir tyrannique envers tous ceux qui ne partagent pas son système de valeur : l'activiste est un perdant!

La première solution à l'activisme est la gestion du temps :

L'activiste va travailler d'emblée avec intensité et obtenir des résultats, tandis que le manager va investir (période T0-T1) dans le travail de groupe, la définition et le perfectionnement des méthode, la formation, de sorte que parvenu en phase opérationnelle (T2-T3) il aura un bien meilleur rendement. L'activité efficace est marginale : dès lors que l'on a investi dans le management, la définition du processus et des méthodes de travail, la planification des étapes, on obtient alors avec peu d'énergie un résultat élevé. L'activiste qui aura court-circuité cette phase plafonnera rapidement et son rendement sera à terme décroissant. Il n'aura plus aucun gisement de progrès, ne saura se fixer des échéances et n'aura plus comme objectif que...l'activisme!

Le temps et le travail sont deux ennemis, complices redoutables.: le travail appelle le travail, et l'on a jamais le temps de tout faire. Il faut donc classer les tâches par ordre de priorité, séparer l'important du secondaire et ne considérer comme urgent que ce qui est important. En tout état de cause, il est essentiel de prévoir du temps pour faire la pause, réfléchir, mettre en chantier des idées nouvelles : l'important-urgent ne doit jamais dépasser 60% de votre temps et vous devez en garder au moins 15% de disponible pour la réflexion et le développement!

Ce temps dégagé permettra de définir des objectifs clairs, qui sont le meilleur remède contre l'activisme.

Comment formuler des objectifs clairs?

Ils doivent répondre à une "formule magique"

" Pour Qui, pour quoi et pour quand?"

- Pour qui? : Quel est le client visé? L'objectif doit tous les décrire qu'il s'agisse d'un client interne ou externe. et les classer par ordre de priorité. Prenons l'exemple d'une hôtesse d'accueil : elle a un client interne, les animateurs et les services de l'association et un client externe, le membre ou l'usager.

- Pour quoi? : Deux questions sont à se poser :

- Quel est le résultat à atteindre? Quel est le bien ou service à mettre à disposition d'un client précis?

- Quels en sont les spécifications ? Quelles sont les composantes ou le degré de réalisation qui feront que le résultat répondra aux attentes du client?

L'hôtesse d'accueil devra s'assurer de l'exactitude des horaires des activités, des disponibilités, et donner les renseignements les plus essentiels au client. Elle enregistre en outre les paiements.

- Pour quand? C'est la date à laquelle le produit sera livré au(x) client(s). L'hôtesse donne les renseignements aux clients quand il les demande, l'échéance peut être ici : 80% des renseignements donnés immédiatement et 20% sous 24 H 00. Les cotisations doivent être payées à la fin de chaque trimestre, et l'hôtesse doit alors livrer à une date précise un service à ses clients : au client externe la conformité aux règles de l'association et la tranquillité d'esprit qui en résulte; aux clients internes des listes de clients à jour et un flux de trésorerie régulier.

Tout objectif doit être mesurable : la mesure doit être axée sur la satisfaction du client, c'est elle qui va permettre de reconnaître si l'objectif a été atteint ou pas. Pour mesurer il faut remplir trois conditions : avoir envie de mesurer, savoir avec précision ce que l'on veut mesurer, avoir l'information nécessaire pour établir la mesure. Le premier point est politique et procède de la cohérence du management. Le second procède du degré de clarté de définition des objectifs. Le troisième rend nécessaire la mise en place de systèmes d'information qui apporte au gestionnaire tous les éléments pour mettre en place des indicateurs de performance. L'informatique jouera ici un grand rôle et doit pouvoir être considérée plus comme une machine à produire de l'information que comme une technologie opaque réservée aux techniciens!

4° règle : tous PDG de sa PEP !

Chaque poste de travail est une partie d'un système plus vaste, l'unité de travail, qui fait elle-même partie du grand système associatif.

Comme l'association, le poste a sa politique marketing, ses indicateurs qualité, son réseau et sa politique de communication. Chacun fait partie d'un ou de plusieurs groupes homogènes de travail identifiés par leurs missions, leur identité institutionnelle ou leur localisation géographique que nous appellerons PEP (propre entreprise performante) .

Pour un président, sa PEP est le conseil d'administration et le bureau; pour un directeur, les chefs de service et son équipe de gestion. Pour un simple collaborateur, sa PEP est sa fonction propre et à l'occasion les confrères et consoeurs qui viendront leur prêter main-forte.

L'association est donc constituée d'une multitude de PEP qui ont chacune leur responsable et leur mission propre qu'il s'agit de mettre en convergence avec celle de la grande PEP qu'est l'association.

Pour identifier sa PEP, chacun doit :

- identifier ses clients et les produits qu'il leur offre

- décrire les processus, la méthode et l'organisation de travail qui en fait sa spécificité

- définir les ressources qu'elle utilise

- identifier ses fournisseurs

- définir ses indicateurs de performances.

A chaque étape il faut bien mettre en relief ce qui est spécifique à sa PEP. Les méthodes de gestion peuvent être communes à tout le monde, mais les méthodes de fabrication du service sont spécifiques à chaque PEP. Chacune utilise des ressources qui lui viennent des fournisseurs auxquelles elle ajoute de la valeur pour les trasnformer en produit/service à livrer à un client qui y ajoutera à nouveau de la valeur avant de la livrer à une autre PEP. Dans un centre médico-social, le médecin utilise le dossier de son client qui lui est fourni par son assistante qui a collecté les diverses données et fabriqué le dossier. La valeur ajoutée par le médecin consistera à tranformer ces données et celles qu'il collectera au cours de l'entretien avec le patient, en diagnostic et décision de soin.

Pas d'objectifs sans indicateurs! Une PEP n'existe que parcequ'elle a des clients et des objectifs. Pour bâtir une grille d'indicateurs on pourra s'inspirer de la grille d'analyse suivante:

1- les délais de livraison du produit ou des services sont ils ceux du client et sont-ils respectés?

2- le produit est-il conforme aux spécifications du client?

3- le fournisseur est-il fiable? (constance et régularité des livraisons)

4- le taux d'utilisation des équipements : un bureau, une machine sous-utilisées doivent être mieux gérés

5- les arrêts ou pannes diverses, fermetures à la clientèle, rigidités bureaucratiques dans les heures d'ouverture à la clientèle

6- le taux de rejet : non-renouvellement d'adhésion, rapport entre les adhésions effectives et les demandes de renseignement

7- le nombre d'heures travaillées par rapport aux heures disponibles. L'association est-elle ouverte aux bons moments et aux bonnes heures?

8- les heures supplémentaires, qui doivent rester dans un volant admissible du à la saisonnalité : trop d'HS peuvent signaler un sous-équipement, peu d'HS un manque de flexibilité

9- le taux de présentéisme : une association où le climat social sera détérioré aura un taux de présentéisme déclinant et verra les petits bobos se transformer en accidents du travail...

La démarche PEP s'insère idéalement dans une démarche de conduite du changement dans l'organisation. Il est indispensable qu'elle soit menée à l'aide de consultants animateurs formés à cet effet.

Pour gérer sa PEP:

Il faut donner à chacun une mission

- visible et compréhensible par le client

- matérialisée par un résultat spécifique

- commune à tous les membres de la PEP

- ou chaque membre de la PEP reconnait sa contribution

- qui puisse se résumer en quelques phrases.

Par exemple, la PEP "accueil" a pour mission de "fournir aux animateurs et aux membres les informations en temps réel (horaires, nombre d'inscrits, disponibilités) dont ils ont besoin, et réaliser les inscriptions". Cette formule simple identifie des clients externes (les membres) et internes (les animateurs), un service spécifique (l'information, l'inscription) et des modalités (la précision de l'information, en temps réel).

La formule magique est ici :

Assurer à mes clients la disposition de tels produits et services

dans de telles conditions

Une communication active soutiendra cette démarche de progrès en donnant un nom à la PEP.

Chaque PEP pourra ainsi négocier avec ses fournisseurs, en ayant en vue :

- la satisfaction du client final

- la recherche de procédures simples

- la construction d'indicateurs communs.

Pour que ça marche :

Trois conditions :

- Gérer les priorités : si elles changent tout le temps, les PEP ne peuvent pas travailler! Le manager de chaque PEP doit réunir ses collaborateurs et définir les objectifs selon le principe

un objectif

un pilote

une échéance

une méthode

des indicateurs

- Cohérence des comportements : La PEP permet d'injecter de la flexibilité dans l'organisation, la contrepartie en est la continuité des principes directeurs. Rien ne sert de prêcher la vertu si les dirigeants montrent par des décisions qu'ils font fi des principes qu'ils ont professés et remettent en cause le travail accompli au sein des PEP.

- La délégation : elle est à la base du contrat gagnant-gagnant. Elle repose sur le développement du leadership et la pratique du coaching. Si l'on pratique une gestion politique on tend à éliminer les rivaux potentiels et donc à éliminer les compétences. Le manager lui, doit se fixer pour objectif d'embaucher plus compétent que lui parcequ'un collaborateur est une ressource qui valui permettre de réaliser son objectif : faire gagner le client grâce à une élévation générale des compétences de l'équipe.. Par son action de coaching il va guider, orienter, encourager, renforcer pour mettre son collaborateur en position gagnante.

Pour bâtir un mandat de délégation?

1- Responsabiliser le collaborateur vis a vis du client

2- Définir clairement la tâche et l'associer à un pouvoir de décision

3- Etre sûr que le collaborateur est prêt psychologiquement et techniquement (formation) à assurer cette responsabilité

4- soutenir son collaborateur par un coaching régulier

5- Valoriser les résultats qu'il obtient

6- Evaluer son rendement pour définir son gisement de progrès.

La pratique du coaching

Le coaching est une façon de pratiquer le soutien dans la gestion des connaissances et des apprentissages.

Son efficacité repose sur :

1. Le processus

´Définition des objectifs personnels de formation.

´Clarification des attentes à l'endroit de son coach.

´Entente sur le coaching (contrat) :

- le contenu

- l'approche

- les périodes de rencontres

2. L'approche

´Le collaborateur assume sa propre démarche et utilise son coach selon ses besoins et attentes.

´Le coach aide son collaborateur selon l'approche convenue avec lui (écoute, question, synthèse).

´La communication se fait à l'enseigne de la confiance mutuelle et de la complicité dans la réussite de l'exercice.

´Le coach aide son collaborateur à établir le lien entre ses apprentissages et son développement professionnel et personnel.

´Le coach renforce et aide son collaborateur à identifier clairement tous les résultats de ses apprentissages.

3. Les règles du jeu

Le coach renforce l'efficacité de son coaching en appliquant quelques règles simples :

´Se rendre accessible et disponible chaque fois que son collaborateur requiert son soutien.

´Pratiquer l'écoute active en s'assurant de bien comprendre les besoins et attentes de son collaborateur.

´Faire des contrats clairs de coaching et les respecter.

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