"Managez vos associations" (suite)0eD 0ea + # .` L 70 oprojet.htmlmlpa\>mGabq"LjY>vf=oMeM楀jX4Bh :) [ME9Xr1G:XUƚ`5 ۟EDj ( ( ( ( 9O W=s]iF5e/ ( ( ( ( ( ( E'.R,٠Y/HP SMF7 gf(s5ds \U WȞZ49v>egǩGĪ᯾qli>II° partie : UN PROJET
A) DE L'IDÉE AU PROJETBâtir un projet : une offre d'idées face à une demande socialeEvaluer et dépasser les contraintes
- le marketing, ou comment ne plus parler d'argent- la qualité : y a mieux, mais c'est moiuns cher
- la communication : faire savoir pour faire faire
- Vie et mort du projet
DU PROJET AU CLIENT
Le projet ne pourra devenir effectif que si la transaction entre l'offre de l'association et la demande de l'ensemble des bénéficiaires - les clients - n'apporte à chacun d'eux un bénéfice satisfaisant et dans de bonnes conditions d'efficacité au regard des moyens mis en oeuvre.
Quatre éléments du management entrent en cause:
- le marketing
Et comme les clients vivent et meurent, le projet aussi. Il connaîtra une phase de maturation, de plénitude puis de déclin. Aussi faudra-t-il songer à sa régénération permanente.
Les associations n'aiment pas parler d'argent, c'est bien connu. Il cohabite mal avec la pureté des idées tout en étant un moyen incontournable de leur réalisation. Ce sentiment est encore plus vif en France, où, jusqu'à une période récente, l'activité commerciale n'était pas associée à de nobles principes. Mais paradoxalement ce problème obnubile tellement les associations qu'elles ne parlent plus que de cela..
L'argent n'est qu'un indicateur qui va montrer que la transaction s'est réalisée entre l'association et le bénéficiaire payeur (donateur ou bénéficiaire principal du service). C'est cette transaction qui est importante et l'objet du marketing. L'argent n'intervient pas toujours : un service social gratuit mal conçu, mal adapté au public auquel il est destiné, pourra lui aussi être victime d'une erreur fatale de marketing.
Le caractère monétaire de la transaction n' ^ 0ea F ė eA @ P* oprojet.htmlmlpa\>mGabq"LjY>vf=oMeM;u, destiné au bon public au travers d'une bonne logistique et au prix adéquat, la vente elle-même ne pose pas de problème. Le marketing est donc ce qui va rendre possible l'échange et faire de l'acte de vente lui-même un acte superflu . Pour ne plus parler d'argent faisons donc du marketing!
Les associations souffrent d'une mentalité anti-marketing prononcée. Dès lors que le projet leur paraît bon, il leur semble aller de soi que le public doit y adhèrer. Que de fois n'entend-on pas des responsables associatifs se plaindre de l'ingratitude du public qui n'accourt pas aux activités de l'association ! on ne commande pas au public, on le convainc en lui pro-posant un service qui répond à ses attentes, à sa culture, et qui lui apporte un réel intérêt. Si le public ne vient pas c'est que le marketing est mauvais (à supposer, bien sur, que le produit soit bon).
Comment se manifeste cette mentalité anti-marketing? Quelles sont les erreurs couramment commises?
- les responsables associatifs font primer leurs goûts sur ceux constatés parmi les clients. Le responsable sait mieux que son client, il sait ce qui est bon pour lui, se comporte en militant, et remplace tout le nécessaire dialogue avec lui par une attitude doctrinaire, une langue de bois dont l'association s'est imprégnée par son concubinage avec le monde politico-administratif.- on ne segmente pas le public : ce qui est bon pour les uns l'est pour les autres.
- les prix sont fixés avant tout compte tenu de considérations internes à l'association. C'est ainsi qu'un budget resséré les fera monter, ou qu'un quelconque considération doctrinale les modifiera, sans que cela aity le moindre rapport avec la valeur effective du service rendu à la clientèle.
- on n'accorde pas d'importance à la logistique, on n'hésite pas à vendre un service de haut de gamme dans des conditions matérielles qui le dévalorisent.
- on accorde peu d'importance à l'évolution des goûts et attitudes de la clientèle : ce qui a été bon aujourd'hui le sera demain.
Une autre déformation est faire croire que l'on fait du marketing alors que l'on ne fait que de la communication : ce n'est pas en disant que le produit est bon qu'il le devient. Une telle attitude traduit un manque de considération pour le public : on pense que la réussite de la transaction n'est affaire que d'emballage. Le marketing n'est dans ces conditions que du boniment!
Qu'est alors le marketing?
Il ne faut avant toute chose pas chercher à lui en faire dire plus qu'il ne le peut. Il ne se substitue pas au management du projet et aux ambitions de l'association mais en est le prolongement. Une association peut mourir faute d'une bonne politique marketing, mais un bon marketing ne pourra pas sauver une association sans projet ni ambitions.
Une démarche marketing commence avec la question du pourquoi et du pour qui ainsi que nous l'avons vu précédemment. La deuxième étape est d'affirmer que la vocation de l'association est de servir ses clients et que toute son activité tend à leur satisfaction.
Ses caractéristiques seront alors les suivantes:
- Une orientation client, qui requérra que l'on se pose en permanence les questions : pour qui travaillons-nous? qui sont nos clients, que veulent-ils, comment perçoivent-ils les choses, quels sont leurs désirs et leurs aspirations, comment se mesurera leur degré de satisfaction?- la connaissance du client, non seulement en mesurant leur réaction au service rendu, mais encore en en ayant une connaissance suffisamment étendue pour anticiper tout changement dans la demande. Toute mise en oeuvre de projet devra bien identifier le public cible et commencer par un test de petite envergure pour le connaître précisément. C'est essentiel dans le marketing à but non-lucratif puisque l'association ne se contente pas répondre à la demande existante mais l'anticipe. Cela suppose bien sur que le manager accepte que les conclusions du test remettent en cause ce qu'il croyait initialement juste et qu'il ne se contente pas d'analyser les données qui confortent son point de vue.
- la segmentation du public permettra une adaptation fine du service au client. Ainsi, pour optimiser la gestion d'un fichier de collecte de dons, on peut affiner presque à l'infini les critères de sélection afin de connaître avec précision pour quel type de campagne solliciter tel type de donateur. Un segment reposera sur plusieurs variables dont les principales seront le produit ou le service offert, le type de client (âge, niveau social et culturel, style de vie), localisation géographique, etc... En fait un individu peut représenter un segment et il faudra choisir jusqu'ou raffiner la segmentation, car si elle permet d'apporter à l'association une meilleure position concurrentielle, la segmentation représente un coût de gestion (par exemple un logiciel plus complexe pour gérer un fichier de donateur, des accès plus fréquent, une documentation en plus grand nombre et à plus petit tirage), et il faudra alors déterminer l'optimum de rentabilité au delà duquel la segmentation est superflue.
- accepter de changer semble une évidence plus facile à énoncer qu'à pratiquer. Le marketing suppose que c'est à l'association d'adapter son offre à la demande et non l'inverse. Cela exige des managers d'être à l'écoute permanente du public et de se méfier de toutes les idées géniales qui ne cesseront de germer dans leur tête.
- une offre compétitive : c'est le plus dur à admettre, l'association évolue dans un environnement concurrentiel. La première des concurrence est celle des choix du public. Si l'on monte un club de prévention, la concurrence c'est la délinquance, et influencer le choix des jeunes en leur offrant une activité de substitution qui réponde à leur manière d'être et à leur aspiration est affaire de marketing.
- toute l'organisation doit être concernée par le marketing. Chaque bénévole ou professionnel en contact avec le public doit l'encourager à émettre ses observations et suggestions et à donner son opinion sur la qualité du service rendu. Au delà de cette simple écoute quotidienne, il faut que chacun s'engage dans la recherche de l'évolution des tendances de fond des goûts, pratiques culturelles, manières de sentir et de voir du public.
Prenons l'exemple d'un centre de soins gratuits dans un dispensaire d'organisation humanitaire : les soins sont indissociables de l'accueil, d'une prise en charge de la personne en situation de cumul des handicaps, les soins physiques sont indissociables des soins psychologiques, et il s'agit de rechercher comment ce service atteindra son but alors que le public est ici dépourvu de tout moyen d'expression. Tout le monde participe au marketing, de l'hôtesse au médecin. Des réunions du personnel permettront d'évaluer les réactions du public. Elles permettront de dégager des indices de satisfaction et des indicateurs d'efficience (moyens mis en oeuvre/résultat obtenu) autant d'informations qui permettront d'améliorer l'efficacité de l'organisation.
- Organiser l'échange :
Il s'agit donc, non d'endoctriner le public par une propagande plus ou moins malsaine, mais de lui démontrer qu'il a à gagner en acceptant le service proposé par l'association.
Il y a toujours un échange dont le client doit retirer un bénéfice. En ce sens le marketing est une rupture avec l'optique caritative qui demande ou donne sans rien proposer en échange. Le donateur d'organisation humanitaire est généralement fidèle à son organisation, la choisit selon des critères qui lui sont propres (affinité culturelle ou religieuse, domaine d'activité...) et obtient en échange une satisfaction personnelle, une implication dans des problèmes dont il a conscience et dont il mesure la gravité, mais devant lesquels il se sent impuissant. L'objectif est de créer de la valeur pour le client, qui justifiera le prix demandé au bénéficiaire principal ou secondaire. Créer de la valeur cela veut dire soit permettre au client de réduire ses coûts (le coût des vacances pour une famille, le coût du chômage pour une collectivité locale), soit lui permettre d'améliorer ses performances, par exemple en expliquant à la collectivité locale et aux entreprises, tout le bénéfice qu'elles peuvent retirer de l'activité de la mission locale pour l'emploi.
Même lorsque les services sont gratuits il y a échange :
" Même lorsqu'il existe des services sociaux peu coûteux et gratuits, les pauvres peuvent ne pas en profiter" - souligne la Banque mondiale -- "Il y a à cela deux raisons : il se peut qu'ils ne comprennent pas les avantages de ce qui leur est offert ou bien ils peuvent en être détournés par ce qui peut leur en coûter - comme le temps de travail perdu à se rendre dans un dispensaire ou la perte de revenu subie par le ménage lorsque l'enfant va à l'école"
S'il n'y a pas échange il ne se passe généralement rien. Une organisation qui ne ferait pas de marketing auprès de ses donateurs serait dépendante de l'actualité, des médias qui contribueraient de façon sporadique à son marketing en attirant l'attention sur des événements ponctuels, sans apporter la cohésion et le suivi nécessaires à tout travail à long terme. Les éducateurs savent que ce qui est purement et simplement donné est peu efficace. Si un jeune en difficulté ne fait pas un choix explicite et librement consenti en venant au club de prévention, il n'y a pas échange, il ne paye pas en temps et effort l'intérêt qu'il y trouvera, et au mieux il ne se passera rien, au pire il concevra ce service comme une agression et voudra le détruire.
Les services associatifs ont toujours un prix : il est payé en argent, en nature, ou en comportement.La fixation de ce prix est stratégique.
L'échange ne peut se faire que s'il y a communication : il faut être à même de décrire sans ambages, sans langue de bois, sans chercher à dissimuler ni à tromper, ce qui est offert, le prix à payer, et en quoi il est inférieur à la valeur qu'on en dégagera.
Chaque partie est libre de rejeter ou d'accepter la transaction : les associations ont beaucoup souffert de se concevoir comme des services publics qui devaient accepter tous les personnes se présentant. A défaut de transaction librement consenti il n'y a pas de contrat entre chaque partie qui ne verra quel bénéfice elle retirera de la relation. Il s'ensuivra une attitude irresponsable du public (le saccage des maisons de jeunes par les jeunes les plus démunis et qui en auraient le plus bénéficié si un contrat clair avait été passé) et une fonctionnarisation du personnel qui dès lors qu'il doit accepter tout le monde sans broncher perdra de vue les objec-tifs de l'organisation. La transaction est l'occasion de fixer la règle du jeu, et il n'y a de jeu possible que si la règle est précise et librement acceptée.
- Les termes de l'échange:
L'échange est un contrat gagnant-gagnant où chaque partie retire un bénéfice (un produit, un service, une aide, de l'argent...) qui est supérieur aux prix payé (en argent, en heures de travail bénévoles, en biens et services mobilisés...). La transaction ne se fait que si pour chaque partie le rapport efforts consentis est supérieur à 1. résultats obtenus
Choisir et être choisi.
Maintenant que l'on a déterminé les possibilités d'échange, le manager va devoir s'intéresser à ce qui le conditionne, à ce qui fait que le client va choisir le produit de l'association plutôt que celui d'une autre, ou un produit non-associatif.
Pour une O.N.G (organisation non gouvernementale), il s'agira d'attirer les donateurs sur un marché très concurrentiel où ils sont déjà extrêmement sollicités. Pour une association culturelle, il faudra se faire con-naître et obtenir une adhésion alors que les membres potentiels sont submergés par leurs activités professionnelles.
Le processus de choix peut être résumé par le schéma suivant :
La première étape est de figurer dans la liste de choix possibles du client potentiel. Il faut pour cela se faire connaître, faire savoir qu'on existe, être là où il faut au bon moment. C'est le ticket d'entrée sur le marché, qui est bien sur plus ou moins élevé selon que la concurrence est plus ou moins rude, que le produit de l'association est plus ou moins différencié de celui des autres associations, qu'elle s'adresse à un public bien ciblé ou non. Il faut que l'association se fasse connaître soit directement auprès du public soit auprès de prescripteurs (un élu local, un journaliste, un administrateur d'une association rendant un service complémentaire) qui pourra recommander le service au public auprès duquel il dispose d'une crédibilité qu'il apporte ainsi à l'association. Pour que le client repère l'association comme un choix possible, sa communication devra en toutes circonstances montrer que son produit est nouveau (pour susciter la curiosité du public qui aura toujours tendance à assimiler l'offre nouvelle à l'offre existante), en quoi il est spécifique (pourquoi il s'adresse à lui et pas à un autre), et en quoi il est unique (ce que fait l'autre est différent et ne satisfera pas les mêmes besoins).
La deuxième étape est de comprendre les critères de choix du client. Il choisira en fonction de ses besoins et de ses motivations personnelles, influencées par le milieu ambiant (les proches, le milieu professionnel, les amis...). Pour comprendre les besoins on peut se référer à la pyramide de Maslow qui en les hiérarchisant a posé que les besoins les plus élaborés ne peuvent être satisfaits avant les besoins les plus élémentaires : il ne sert à rien de proposer une pièce de théâtre à quelqu'un tant qu'on ne lui a pas donné à manger.
Les besoins d'un individu sont de deux ordres : les besoins physiologiques et de développement personnel. Les besoins physiologiques concernent l'alimentation et la sécurité. Ils doivent être satisfaits pour passer dans la catégorie supérieure, ou l'homme a besoin d'appartenir à une communauté qui lui manifeste de l'estime. Ensuite l'individu se forge sa propre échelle de satisfaction qui devra pouvoir coincider avec les signes de considération (statut social) manifestés par la société. Parvenu à ce stade d'équilibre l'individu peut se fixer des objectifs de développement personnel et devenir le maître de ses satisfactions. La frontière entre les deux domaines est mouvante et les revendications physiologiques sont souvent le paravent de revendication d'un plus grand sentiment d'appartenance et de manifestation de considération de la part de la société.
Le seul moyen de connaître les besoins d'un public est l'enquête permanente, qui peut se mener sous des formes plus ou moins élaborées .
Les méthodes d'enquête
- Le questionnement direct: C'est le moyen le plus facile. Il peut s'agir de discussions de groupe ou de questions individuelles.Elles peuvent être ouvertes " quelle activité souhaiteriez-vous voir développée par notre association?" ou fermées: "classer les activités actuelles par ordre d'intérêt" ou "notez-les de 1 a 10".
Les questions fermées ont l'avantage de présenter un résultat homogène plus facilement exploitable que les questions ouvertes, mais elles supposent que l'enquêteur connaisse déjà les centre d'intérêt du public, et si elles sont mal posées ou fondées sur de mauvais critères, elles fausseront les réponses et l'enquête sera sans valeur.
- Les méthodes indirectes : on part ici du principe que le client n'a pas forcément envie de faire connaître son sentiment ou qu'il ne sait pas toujours exprimer ce qu'il ressent profondément. Plusieurs techniques sont possibles :
- on recherche les mots clés (ennui, considération, désespoir, musique,...) qui définissent le sentiment d'une personne face à un problème ou à un besoin;
- on fait parler d'une personne imaginaire en supposant que l'interviewé projetera ses propres sentiments;
- on montre un dessin et demande ce qu'il suggère
- La carte des perceptions : technique plus élaborée qui permet de déterminer le poids accordé à chaque critère en demandant à l'enquêté de noter plusieurs alternatives
- l'analyse conjointe : on associera le bénéfice escompté et le coût envisagé. On obtiendra une analyse beaucoup plus fine que si on avait posé séparément les deux questions. Il est plus instructif d'apprendre qu'un client préférera un concert à 200 F avec des chaises confortables à un concert à 150 F assis sur un prie-dieu.
Les deux dernières techniques requièrent des méthodes d'analyse statistique informatisées tandis 0eD 0ea + # .` L 6 G rtoprojet.htmlmlpa\>mGabq"LjY>vf=oMeM楀jX4Bh :) [ME9Xr1G:XUƚ`5 ۟EDj ( ( ( ( 9O W=s]iF5e/ ( ( ( ( ( ( E'.R,٠Y/HP SMF7 gf(s5ds \U WȞZ49v>egǩGĪ᯾qent apporter beaucoup d'informations :
Sur le marketing des services éducatifs la Banque mondiale note la nécessité d'avoir satisfait aux besoins de la partie basse de la pyramide pour s'attaquer au développement de la partie haute " Des études réalisées dans de nombreux pays en développement font systématiquement apparaître qu'une malnutrition protéique-énergétique est liée à une baisse des notes obtenues aux tests de vérification des connaissances et à une détérioration des résultats scolaires.... Une insuffisance d'iode influe sur l'acquisition des connaissances de 9 à 12 ans. Une carence en fer réduit l'attention de l'enfant, ce qui, à son tour, influe sur son aptitude à apprendre...A cause de l'effet positif qu'il a sur la productivité, l'investissement nutrition et santé contribue aussi à faire reculer la pauvreté. Et si l'on veut qu'ils tirent tout le parti possible de leur scolarité, il faut que les élèves soient bien nourris". Cette identification précise du besoin a satisfaire permet d'améliorer l'allocation des moyens à un objectif et d'en réduire les coûts : "Il y a beaucoup de choses que les gouvernements peuvent faire et qui ne coûtent pas cher. Ils feraient beaucoup pour l'élimination des carences nutritionnelles parmi les enfants d'age scolaire en leur faisant donner des capsules des vitamines A deux fois par an et des doses d'iode une fois tous les trois ans".
La mise en oeuvre d'une stratégie marketing
La stratégie marketing a pour but de maintenir un dialogue constant entre les objectifs de l'association, ses ressources et les évolutions du marché.
Cinq étapes sont à distinguer :
1- Définir clairement les objectifs de l'association :
Le marketing n'est qu'un outil de développement au service des objectifs généraux de l'association. Une carence du marketing est souvent le révélateur d'un manque de clarté des objectifs d'une association qui peut par ailleurs avoir un excellent produit (c'est souvent le cas des associations culturelles).
Définir sa mission c'est se poser quelques questions simples et fondamentales : qu' est-ce que je veux faire? Pour y répondre complètement il faut se poser la question du Qui suis-je? Quel est mon métier, où commence et où s' arrête ma compétence? Qu' est-ce que je sais faire et ne sais pas faire? Quelles sont les limites du service que je vais mettre en oeuvre? Dans les services sociaux, la prise en charge des personnes peut s'étendre indéfiniment et il importe de bien savoir où l'on s'arrête et quel est le point fort de l'intervention de l'association. Ensuite je dois savoir qui est mon client, ce qui lui est utile, comment sa demande pourra être satisfaite.
La mission peut se matérialiser sur un axe à trois dimensions représentant les groupes de clients, leurs besoins et les réponses qui leur sont apportées (ou plus précisément les logistiques supports de ces réponses, car elles sont spécifiques pour chaque client).
Une association au métier très ciblé : C'est le cas par exemple de la mission locale pour l'emploi qui s'adresse à un public strictement délimité (les jeunes en difficulté d'insertion professionnelle) au quel elle rend un service précis : l'accueil, l'écoute et le conseil pour s'insérer sur le marché du travail. Ces associations ne peuvent accepter d'autres missions sous peine de diluer leur savoir-faire. Par contre, l'activité, relativement standardisée, peut se multiplier et s'étendre géographiquement.
A l'opposé, le centre culturel local s'adressera à un public beaucoup plus large et proposera une gamme d'activité étendue. Le professionnalisme sera moins pointu, et il y aura un risque de manque d'efficacité dans l'atteinte des objectifs par absence de segmentation du public et dilution de la spécificité du service.
La mission doit être réalisable (ne pas envisager l'éradication définitive de la pauvreté) et motivante. Déclinaison de la vision incarnée dans le projet associatif (qui, elle, est une projection dans l'avenir de la volonté des membres) elle doit être suffisamment ambitieuse pour mobiliser les volontés et doit être formulée en quelques points simples. "Une semaine à la mer pour tous les enfants du quartier" est plus compréhensible et mobilisateur que "surmonter les handicaps socio-culturels et psycho-affectifs par l'organisation de vacances collectives".
La mission générique définie, elle doit se décliner en objectifs opérationnels à court terme qui seront les objectifs de travail. Ils doivent être impérativement mesurables et quantifiés : quantitativement (jouer cinq concerts cette année) et/ou qualitativement (réduire de 50% les facteurs de mécontentement relevés par la clientèle).
Cette mission et ses objectifs doivent être choisis en associant largement les membres et le personnel pour s'assurer qu'ils traduisent bien les aspirations de chacun et qu'ils sont effectivement partagés. A défaut, sous les mêmes formules, chacun pourra mettre un contenu différent.
La première étape de la mise en place de la stratégie marketing est donc une opération de marketing interne ou l'association ira à la rencontre de ce qu'offrent les membres et le personnel (leur savoir-faire) et de ce qu'ils demandent (leurs ambitions, leurs projets). La synthèse en est réalisée dans un contrat qui devient alors la ligne de travail pour une période déterminée. Cela exige bien sur que les dirigeants parlent clair, jouent le jeu de la transparence et de la participation, qu'une communication dy-namique relaye les décisions prises, les maintienne à l'esprit de chacun, et les fasse connaître au public.
2- Analyser les opportunités et les menaces de l'environnement :
L'association n'est pas seule : elle a des publics qui ont leur vie propre, des concurrents qui ont des projets qu'elle ne connaît pas, et la société évolue, produit des lois, connait des crises. Le monde est aujourd'hui fait d'incertitude croissante et la capacité d'anticipation des évolutions économiques et sociales est devenu un facteur clé du succès.
- chaque public de l'association a d'autres formes d'organisation qui peuvent soutenir ou contrarier son action. Les membres sont plus ou moins absorbés par leurs activités professionnelles, plus ou moins satisfaits, et donc plus ou moins demandeurs de vie associative. Les donateurs peuvent vite s'irriter d'une inflation des sollicitations, devenir méfiants du fait d'une campagne de presse, d'un scandale révélant les détournements de fonds d'une association, ou tout simplement se lasser de donner, faute de sentir l'utilité de leur don. Les salariés peuvent rapidement perdre leur motivation si les questions sociales sont mal traitées, si le style des relations du travail n'est pas approprié aux missions. Le bénévolat est une denrée extrêmement volatile, l'enthousiasme des premiers jours pourra retomber si le manager ne sait pas apporter un nouveau souffle et prendre le temps de rechercher les gratifications (manifestations d'estime plus ou moins explicite) que les bénévoles attendent sans l'exprimer. Les médias qui ont pu s'intéresser un jour à un événement marquant créé par l'association, se préoccuperont moins de son travail de fond qui manquera alors des relais d'opinion nécessaires. Et, tout simplement les goûts des clients changent et ils se désintéresseront lentement mais surement de ce que leur offre l'association.
Le marketer devra donc dessiner la carte du réseau des divers publics de l'association, évaluer leur importance, le risque que leur désaffection ferait courir, et essayer d'analyser ce qui pourrait la provoquer en imaginant des actions préventives.
Prenons l'exemple d'une association culturelle:
Une association culturelle accumule les vulnérabilités : elle doit mobiliser outre le public, des bénéficiaires secondaire qui contribueront à équilibrer son activité. Elle doit donc réduire les risques en les diversifiant. Si elle est subventionnée par une seule collectivité locale, elle est vulnérable à un changement de municipalité et le marketer devra se fixer pour objectif de rechercher d'autres sources de financement dont aucune ne soit hégémonique. Une brouille avec une personnalité artistique peut apporter un discrédit sérieux, tandis qu'un public fidélisé, fiché et régulièrement sollicité sera un atout.
La stratégie marketing déterminera ainsi les axes d'action qui permettront de réduire l'incertitude.
- la concurrence : c'est à la fois une menace et un atout. Plus il y aura d'associations oeuvrant dans un même but, plus cela attirera l'attention de l'opinion sur une cause. La croissance du nombre d'associations humanitaires contribue à sensibiliser l'opinion aux problèmes posés. Mais chaque association devra simultanément défendre sa part de marché pour éviter que ses donateurs ne la quittent pour une autre association plus séduisante. Si le marché global se développe suffisamment, les recettes peuvent même continuer à croître alors que la part de marché diminue. La stratégie de l'association consistera alors à se différencier des nouvelles associations entrant sur le marché et à définir la valeur spécifique qu'elle apportera à ses clients (satisfaction de l'ego, in-formation sur les opérations menées, qualité de la correspondance, envoi des reçus fiscaux, adaptation de l'argumentation à la sensibilité du dona-teur ciblé) et le "plus" qui la différenciera des autres.
Ou va l'argent ?
Lorsque l'on sollicite un donateur, c'est la première et légitime question qu'il se pose. Sur les 100 F que je donne, combien vont aller effectivement au bénéficiaire principal, combien partiront en fumée dans les charges de structure ? La Fondation Betsabée qui intervient auprès des personnes âgées présente ainsi à ses donateurs l'emploi qui sera fait des dons : "le capital de la fondation rapporte de quoi financer tous les frais de structures, de telle sorte que les dons peuvent être intégralement affectés à des interventions auprès des personnes âgées" Toute association collectant des fonds doit pouvoir justifier de la part des dons affectée aux charges de structure. Un taux de 10% est honorable, 30% sont le signe d'un mauvais contrôle de ces charges et d'une perte d'efficacité de l'association.
(...)
Une association doit donc augmenter sa position concurrentielle en se situant sur un marché plus restreint où elle pourra être plus performante: la différenciation permet de traiter les autres associations non comme des ennemis mais comme des partenaires complémentaires qui contribuent à l'animation du marché. Autre concurrence : l'évolution des centres d'intérêt de l'opinion. L'émergence des problèmes de grande pauvreté dans les pays industrialisés a progressivement capté l'attention des donateurs qui ont moins donné pour le tiers-monde. L'association devra être capable de comprendre cette évolution de la de-mande, mettre en place les actions souhaitables et le faire savoir aux donateurs par un marketing approprié. Une menace permanente est la capacité de mobilisation de l'opinion par les médias sur un problème donné : la Roumanie a fait un tabac durant l'hiver 90; le téléton assèche littéralement le marché par la force de l'image d'un enfant paralysé.
- les évolutions institutionnelles peuvent influencer considérablement l'activité de l'association. Que la limite de déductibilité fiscale des dons soit relevée et c'est plusieurs centaines de millions qui vont entrer sur le marché. La fiscalité peut influencer la politique de gestion du portefeuille d'activités. L'association doit anticiper ces évolutions, en tout premier lieu par un management suffisamment souple et réactif, mais aussi en ayant les bons amis aux bons endroits, et elle doit surtout provoquer ces évolutions en faisant du lobbying auprès des pouvoirs publics.
En comparant les menaces de l'environnement aux atouts de l'association, on peut dresser un bilan points forts/points faibles qui permettra de définir les objectifs de la stratégie marketing.
3- Classer les objectifs :
Tous les objectifs n'ont pas la même incidence sur la vie de l'association et ne peuvent être atteints avec la même rapidité et au même coût.
Il faut positionner chaque activité, chaque objectif, dans un portefeuille d'activités composé selon plusieurs critères.
Le portefeuille type BCG (voir p.......) permet de classer les activités selon leur capacité à équilibrer le financement de l'association.
Plus intéressant du point de vue du marketing est le modèle McKinsey qui classe les activités selon la capacité de l'association de se positionner sur un marché porteur.
L'attractivité du marché dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa capacité bénéficiaire, de l'intensité de la compétition, de son caractère cyclique et saisonnier, des possibilités de réaliser des économies d'échelle (les coûts de production baissent lorsque l'activité se développe) et surtout de la courbe d'apprentissage (les coûts baisseront avec les progrès du management et l'expérience acquise).
Le potentiel de l'association dépend de sa capacité à produire des programmes de meilleure qualité que ses concurrents, de son efficience (rapport entre les moyens employés et le résultat obtenu), de sa connaissance du marché (entrer sur un nouveau marché présente toujours un risque) et de sa force marketing.
Chaque activité est placée dans une des cases et l'on divise la matrice en trois zones : l'une où l'association est forte et peut se développer, l'autre où elle est faible et d'où il serait préférable qu'elle se retire ou reste à l'écart, et une zone médiane ou l'association doit développer ses points forts pour entrer ou se développer avec succès sur le marché. Comme avec la matrice BCG, le but est d'avoir un portefeuille équilibré : un marché porteur aujourd'hui ne le sera peut-être plus demain et l'inverse est aussi vrai. Une bonne anticipation permettra à l'association de développer son potentiel sur un marché quand son attractivité est encore faible et d'acquérir une expérience qui lui assurera une position concurrentielle forte. A l'inverse il peut être intéressant, à titre de diversification, d'être présent sur un marché très porteur même si l'association n'y est pas concurrentielle, du moment qu'elle acquiert du savoir-faire et des clients pour ses autres activités.
4- Définir la stratégie marketing
Tous les éléments d'analyse précédents doivent être résumés dans une stratégie marketing qui s'articulera sur trois éléments :
- les marchés que l'on vise parce qu'on les connait bien et où l'on est capable de réaliser une transaction profitable pour le client;- la position concurrentielle de l'association, là où elle est bonne, où elle apporte le maximum de valeur au client et est à même de le faire savoir;
Il n'y a que deux stratégies concurrentielles de base possible: la domination par les coûts où la différenciation . La loi fiscale incite les associations à rechercher la domination par les coûts, une activité non-lucrative étant définie comme étant vendue à un prix inférieur à celui du marché, ce qui est un non-sens. Dominer par les coûts suppose que l'on soit les seuls à pratiquer les prix les plus bas, ce qui est une position intenable qui entraînera l'association dans la logique suicidaire du subventionnement à outrance.Il y a stratégie de différenciation lorsque l'association choisit "certaines caractéristiques que de nombreux clients du secteur perçoivent comme importantes et se met en position de seule satisfaire ces besoins" . Les associations maîtrisant généralement mal leurs coûts n'arrivent pas à rester compétitives tout en ne sachant pas définir un avantage concurrentiel différencié. Le tourisme social a ainsi connu des difficultés pour ne pas avoir su arbitrer entre une stratégie basée sur des prix bas et une stratégie de différenciation ("une autre manière de passer des vacances"). Cette différenciation a un coût qui suppose que l'association puisse obtenir le meilleur rapport entre surcôut (et donc surprix pour le client) et le produit différencié offert au client. La connaissance du segment de public auquel s'adresse le service permettra de savoir quel surprix il acceptera de payer pour obtenir un produit d'une plus grande valeur. Faute de faire un choix entre ces deux stratégies, l'association risque de sombrer dans la médiocrité : comme elle maîtrise m 0eD 0ea + # .` L 6 oprojet.htmlmlpa\>mGabq" au client augmente (d'ou une désaffection du public), alors que la stratégie de différenciation vise à apporter le maximum de valeur au client, valeur qui pourra être un produit unique (un système de garderie gratuite pendant que les parents skient) comme un prix maintenu bas grâce au management de la qualité.
Différenciation et maîtrise des coûts ne s'opposent donc pas, mais font partie du produit global offert au client. La différenciation entraîne souvent dans un premier temps un surcoût (introduction de technologies, investissement, personnel mieux formé et mieux payé, informatisation...) . La seule question à se poser alors est : est-ce que le client est prêt à payer pour ce supplément de valeur qui lui est fourni. Si la réponse est non, on est en surqualité -donc en non-qualité- et la valeur créée n'apporte aucun avantage concurrentiel supplémentaire à l'association, bien au contraire puisqu'elle pèse inutilement sur ses coûts. Si le client est prêt à payer le coût non monétaire (p. ex: une plus grande rigueur dans l'utilisation de services gratuits permettant une amélioration de leur efficacité), il faudra identifier quel type de client devra supporter le coût monétaire.
Ainsi, dans l'accès à la santé et à l'éducation, la Banque mondiale note:"...on peut aussi progresser de deux façons : 1) en tirant un meilleur parti des dépenses actuelles (en privilégiant l'enseignement primaire par rapport à l'enseignement supérieur, par exemple, et les dispensaires de villages par rapport aux hôpitaux de ville); et 2) en s'efforçant davantage de recouvrer auprès des utilisateurs le coût de certains services.
Dans quelle mesure est-il possible de faire payer ces services? ...la demande de soins médicaux est sensible à leur prix, et encore plus dans le cas des pauvres. Cela signifie que que si ces soins deviennent payant (ou plus chers), les pauvres seront les premiers à en être exclus et il faudra fortement subventionner les services de santé dans les régions pauvres. Ceci ne veut pas nécessairement dire que les services doivent être entièrement gratuits; on pourrait exiger un petit paiement dans les régions pauvres. Il serait plus raisonnable d'appliquer des tarifs plus élevés dans les régions prospères où les quartiers les plus riches des villes où cela procurerait des recettes appréciables. On devrait en outre envisager de faire payer les types de soins (notamment les soins hospitaliers) qui profitent surtout aux particuliers; on libérerait ainsi des ressources pour l'application de mesure de santé publique et de soins préventifs"
- le marketing mix qui sera composé des quatre variables définissant la position concurrentielle et la stratégie de développement de l'association :- la politique produit (niveaux de qualité, caractéristiques, services associés...),
- la politique prix (l'association peut choisir d'être compétitive par les prix et la qualité vers un public non solvable ou par la qualité au prix du marché vers un public solvable),
- la politique de vente ( comment l'offre et la demande vont entrer en contact),
- les lieux de développement (on peut développer un produit sur un grand territoire, ou une gamme de produits sur un territoire restreint).
Une association a plusieurs positions concurrentielles selon les segments de public auxquels elle s'adresse : elle sera différente s'il est solvable (un bon rapport qualité-prix avec un "plus" associatif pour une clientèle qui acceptera de payer un léger surprix si le service offert leur apporte plus de valeur) ou s'il est insolvable (la gratuité où les bas tarifs n'intervenant pas comme stratégie de base mais comme un des moyens d'une stratégie différenciée qui recherche à apporter le maximum de valeur au client).
Il est important que l'association fasse connaître ses objectifs marketing et définisse ainsi en quoi elle entend être la meilleure sur un marché : spécialiste dans le traitement des jeunes toxicomanes (le client sera alors une collectivité locale), dans la conception d'événements culturels, dans l'organisation de loisirs de qualité élevée et moins chers que le marché, etc...Il faut faire connaître au client en quoi il sera bénéficiaire en passant contrat avec l'association.
Le lancement d'une démarche marketing dans une association de collecte de sang
Cette démarche a été appliquée aux Etats-Unis par une association du secteur sanitaire chargée de collecter du sang.
Le problème posé : L'introduction de techniques sophistiquées de marketing dans une organisation à but non-lucratif peut générer des réactions très négatives en son sein, soit par crispation et repli de chacun sur son territoire, soit par l'appropriation de la démarche marketing par un clan de gourous qui se marginalisera et réduira à néant l'efficacité du marketing. Le premier pas est donc d'organiser l'appropriation de la démarche par l'ensemble du personnel en diffusant au sein de l'association l'esprit client, car tous y sont à la fois producteurs et vendeurs du service, ces deux opérations - production et vente - se déroulant par définition simultanément dans une telle organisation. Avant de lancer une démarche marketing à l'extérieur, il s'agit donc de réussir l'implantation de la culture marketing à l'intérieur de l'association.
Le contexte : Traditionnellement cette association centrait sa communication vers son public sur ses besoins. " Nous avons besoin de sang, d'argent, de volontaires..." L'association considérait que le public répondrait favorablement puisqu'il y retrouverait ses besoins. L'éducation et la persuasion était les techniques les plus couramment utilisées par la Croix-Rouge américaine et les besoins de reconnaissance du donneur n'étaient pas pris en compte. Avec l'usure du discours caritatif à sens unique ce genre de message devenait de moins en moins efficace. L'implantation d'une démarche marketing devait donc agir comme un agent de changement permettant à l'association de rester en phase avec le comportement toujours changeant de l'environnement externe et du public des donneurs. Accroître la collecte de sang imposait donc la prise en compte du besoin de reconnaissance du donneur, qui devenait un client qu'il s'agissait de conquérir et de fidéliser.
La diffusion de l'esprit client parmi le personnel : Le succès de la démarche marketing reposait sur la diffusion de l'esprit client chez tous les membres du personnel, à commencer par les moins gradés, les infirmières, qui sont en contact direct avec les donneurs. Passer d'un état d'esprit où l'on pense "nous avons besoin" à un état d'esprit où l'on pensera "ils (les donneurs) ont besoin/ nous avons...de quoi les satisfaire" requérait une prise conscience de chacun, quel que soit son rôle et sa place dans l'association, sur sa contribution à cet échange
La démarche a commencé par des sessions de formation de une heure trente axées sur cinq points :
- la démythification du marketing et de ses concepts;
- la démonstration que chacun fait du marketing dans ses activités quotidiennes;
- la présentation du vocabulaire du marketing en termes simples et familiers;
- la réalisation d'exercices pratiques sur les techniques de base du marketing
- la déclinaison effective des principes du marketing dans la réalité quotidienne de chacun.
La démythification du marketing a abordé sans fard tous les lieux communs qui l'entourent : c'est un mot à la mode (comme la "communication" une dizaine d'années avant), de la publicité, une technique de vente, un artefact de management. Une fois apurée la charge politique et langue de bois on arriva à une clarification sémantique du mot : le marketing est une manière de penser et d'agir qui se base sur le concept d'échange.
Les groupes de travail ont ainsi été amenés à réfléchir sur les termes de l'échange : il y a un public potentiel important de donneurs, qu'avons-nous à leur offrir en échange? On a identifié ce que l'association pouvait leur offrir :
- un sentiment de bien-être en aidant les autres- un mini examen médical
- un encas après la prise de sang
- du temps libre prélevé sur le temps de travail
- l'assurance d'une réserve de sang pour le jour où ce sera le donneur qui en aura besoin!
Puis les éléments du marketing-mix ont pu être définis :
- Quels sont les concurrents? S'il n' y a pas à proprement parler de concurrents du secteur, il y a la concurrence des activités de remplacement : l'apathie, l'indifférence, la peur et tous les dérivatifs de la vie moderne.- Les prix : le donneur paye en temps, en peur, en inconfort, etc...que la démarche marketing s'efforcera de minimiser.
- les lieux de vente : ils doivent être proche du donneur et suffisamment attractifs pour encourager le passage à l'acte.
- La promotion : l'acte du donneur doit être valorisé en lui donnant des symboles extérieurs qui l'inciteront à devenir un client régulier de l'association.
Ces paramètres ont pu être chiffrés : le prix payé ne devait pas dépasser trente minutes, l'accueil devait être individualisé...Les bénéfices retirés par le donneur apparurent comme l'estime de soi, un sentiment d'appartenance, du temps prélevé sur le temps de travail, le sentiment d'être en bonne santé, la fierté d'avoir surmonté sa peur et d'avoir rempli une obligation sociale, et des prestations matérielles (casse-croûte...).
Un audit de l'organisation permis de situer chacun par rapport à la production de bénéfices pour le client et de tenir actualisé les critères de satisfaction des donneurs.Une évaluation pratiquée six mois après montra que la majorité du personnel avait assimilé les principes du marketing et était capable de faire le lien entre ses comportement quotidiens et les objectifs marketing de l'association.
La mobilisation du personnel autour des objectifs marketing est essentielle dans une organisation de services qui ne délivre pas de biens tangibles et où le comportement du personnel est le service lui-même, et d'autant plus dans les organisation à but non-lucratif où la rémunération du client donneur est essentiellement immatérielle et délicate à identifier.
5- Adapter l'organisation de l'association:
L'organisation doit être simple et efficace : si elle fait écran par trop de procédures et de bureaucratie entre le client et l'association, la stratégie marketing ne pourra se développer. C'est là le domaine du management de la qualité que nous verrons plus loin.
A chaque objectif du marketing mix doit correspondre un responsable avec ses objectifs propres et des indicateurs de performances.
Le marketing : un outil qui peut se raffiner... à l'excès
Le marketing est un outil efficace s'il sait n'être qu'un outil. Souple il peut s'adapter à la spécificité de chaque projet associatif et se raffiner dans toutes les directions. On peut segmenter le public à l'infini, bâtir de multiples matrices d'analyses du portefeuille d'activités, faire des études sur les comportements des publics pour affiner toujours plus les objectifs, détailler les indicateurs du marketing-mix...Quel que soit son degré de raffinement, le marketing doit aboutir à la formulation d'objectifs simples et compréhensibles par tous qui apporte une certitude de pouvoir accomplir le projet autour duquel se sont rassemblés les membres. Le marketing doit donner confiance et non effrayer par une débauche d'outils importés de l'entreprise commerciale. Pour ce faire le marketer associatif ne doit pas se comporter comme un spécialiste, mais comme un animateur qui constituera des groupes de travail réunissant des membres, des salariés, des usagers pour cerner le projet et les ambitions de l'association, définir les objectifs opérationnels, établir les points forts et les points faibles et une perception partagée des atouts et des menaces de l'environnement. Les membres sont la première source d'information pour le marketer et donc une occasion de les associer à la démarche pour qu'il se l'approprient. A défaut la greffe du marketing ne prendra pas dans l'association.
Le marketing doit enfin rester dans une juste proportion avec les objectifs de l'association. Un bon moyen d'éviter un dérapage des dépenses marketing (qui peuvent être du temps passé en réunion et des coûts d'enquête) est de bâtir un ratio de rentabilité du type : dépenses marketing rapportées aux progrès dans l'atteinte des objectifs.
Résumé:
Le marketing, c'est:- ne plus parler d'argent mais de valeur pour le client;
- jouer "gagnant-gagnant" : un plus grand bénéfice pour le client et une meilleure rentabilité pour l'association.
L'HOPITAL EST-IL AU SERVICE DE SES MALADES ?
Question ingénue? L'actualité, fin 1991, nous a présenté l'inculpation de deux chirurgiens toulousains pour mutilation volontaire de leurs patients : ils sont accusés d'avoir pratiqué des ablations d'organes sans nécessité thérapeutique, à partir d'analyses falsifiées. Laissons la justice suivre son cours et étudions ce cas du point de vue du management.
Le malade est-il un client ou une ressource pour l'hopital ? De l'option qui va être prise va découler la politique marketing de l'établissement et des choix de gestion.
Objectivement le malade est une ressource pour le compte d'exploitation, puisque le financement , au travers de la sécurité sociale et des mutuelles, se fait sur la base du nombre de jours d'occupation des lits et du nombre d'actes pratiqués.
Qui est alors le client? le medecin, auquel il offre un terrain d'expérience et de valorisation professionnelle? le directeur d'hopital, pour qui il est une source de revenus et d'amortissement des coûteux investissements qu'il a réalisés?
On définit communément le client comme celui auquel on apporte quelque chose qu'il peut à nouveau transformer pour l'apporter à d'autres que nous.
Le malade ne peut donc être une ressource pour l'hopital puisque la valeur qu'il lui permet de créer dans ce cas reste dans l'hopital ou va au médecin.
Si par contre l'hopital définit sa mission comme apporter de la santé aux malades pour qu'il la transforme en énergie vitale qui va contribuer au bien-être de l'ensemble de la communauté, le malade ne peut être qu'un client et toute la gestion doit viser à lui apporter le maximum de valeur : diagnostic, soins, guérison rapide...
Ces choix vont influer sur le processus de soins : les actes médicaux seront évalués uniquement au regard de leur efficacité dans le processus de guérison. Les considérations para-médicales - qui ont un rôle psycho-somatique important notamment dans les soins aux enfants et aux personnes âgées - pourront être prises en compte. Laisser un enfant avoir ses jouets familiers, une vieille dame voir son petit chien, sont des choix de gestion directement dictés par l'orientation-client que l'hopital aura - ou non - décidé de prendre.
Sur le schéma suivant, établissez les deux scénarios:
- la ressource est le malade, et le client l'hopital et le médecin
- le client est le malade, l'hopital la ressource, et le médecin le pilote du processus au service du client.
Vous dégagerez vos critères d'efficacité de la gestion en fonction de chaque scénario :
Si vous lisez ce livre dans l'attente d'un heureux événement, renseignez-vous sur la politique de votre maternité : selon qu'elle vous considérera comme un client ou une ressource, votre probabilité d'avoir une césarienne variera considérablement !
Au fait, votre association, tourne-t-elle pour ses clients ou pour elle-même?
Ce choix n'est pas bien sur dichotomique : on ne sacrifie pas l'institution au profit des clients, on gagne parce que le client gagne !
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