PAUVRE MANAGER QUI NE SERAIT QUÕ UN PSY !

 

En conclusion leur ouvrage Ē le manager est un psy Č Šun grand succs de librairie Š Eric Albert et Jean-Luc Emery Žcrivent de manire dŽfinitive Ē Lorsque les managers seront des psy, les entreprises auront considŽrablement gagnŽ en capacitŽ dÕadaptation et leurs salariŽs en Žpanouissement professionnel Č.

Sans doute, une part essentielle de la destruction de valeur dans lÕentreprise est-elle due ˆ des comportements inappropriŽs. Les uns sont sources de rŽactions inopportunes, les autres, plus graves, sont la manifestation de lÕubris des dirigeants. Les auteurs le rappellent dÕailleurs : 80% des conflits quotidiens de lÕentreprises ne sont en fait que des difficultŽs qui pourraient tre aisŽment rŽsolues et devenir des non ŽvŽnements par des comportements appropriŽs. Les praticiens observent que 15% seulement des conflits ont pour origine de vrais problmes qui demandent un processus spŽcifique de rŽsolution de problme, et que les contradictions fondamentales ne comptent que pour 5% des situations o des dŽcisions doivent tre prises. En somme, on retrouve ici lÕillustration de la loi de Gresham : le manager va consacrer beaucoup de temps ˆ des questions qui nÕen valent pas la peine et laisser de c™tŽ les situations rŽellement problŽmatiques qui devraient requŽrir son attention.

Est-ce en devenant un Ē psy Č quÕil sortira de cette situation ? On peut craindre que les clŽs de la compŽtitivitŽ des entreprises ne soient quelque peu plus complexes.

Une culture pauvre de la crŽation de valeur

Dans la formation des managers Š et nous ne faisons ici aucune diffŽrence entre le secteur public et le secteur privŽ Š la performance est liŽe ˆ une fonction de production qui repose sur des intrants (des ressources humaines et financires et de la technologie) qui alimentent un processus qui, bien pilotŽ, produit, dans une marge dÕerreur acceptable un output escomptŽ. Bien faire les choses permet donc dÕobtenir les bonnes choses. Le pilotage du processus se rŽsume ˆ mettre en Ļuvre la meilleure manire ŽprouvŽe de faire les choses, ce qui permet dÕexclure lÕincertitude. Si ce rŽsultat escomptŽ nÕest pas au rendez-vous, cÕest quÕil y a eu une erreur Š qui est en lÕoccurrence une faute Š dans la manire de faire les choses.

Cette conception est globalement hŽritŽe de lÕapproche nŽo-classique en Žconomie, o la crŽation de valeur repose sur des facteurs exognes : les bons inputs, en quantitŽ et en qualitŽ, dans un processus qui respecte les canons du marchŽ, produisent les bons outputs.

On sait dŽsormais que cette conception ne marche pas et que les facteurs de crŽation de valeur sont trs largement endognes. Notamment, la fin de la bulle Internet qui faisait promettre monts et merveille ˆ la technologie nous rappelle aujourdÕhui que les lois de lՎconomie sont toujours lˆ et que surtout la technologie ne produit ses effets que par des leviers non technologiques, soit la culture, la capacitŽ ˆ innover, la qualitŽ des consensus sociaux, des institutions publiques et des organisations.

Dans un ouvrage essentiel qui remet en perspective lՎvolution de la technologie depuis la premire rŽvolution industrielle, Chris Freeman[1] souligne le changement de paradigme technologique dans lequel nous sommes entrŽs, et surtout le fonctionnement par vague de ces cycles technologiques  qui suivent la logique des cycles de Kondratiev, soit une croissance dÕune cinquantaine dÕannŽes suivie par un dŽclin dÕune autre cinquantaine dÕannŽes.

La premire phase, celle de lՎmergence de la technologie, se caractŽrise par une pŽriode de frŽnŽsie que suit une sŽvre crise dÕajustement : aprs la frŽnŽsie des promesses aussi insensŽes que pharaoniques de lÕex-future Ē nouvelle Žconomie Č, nous sommes aujourdÕhui en plein dans une crise dont nous ne connaissons pas la durŽe mais qui va nous ramener vers les choses sŽrieuses, lÕorganisation de la production et la recherche des vŽritables leviers de crŽation de valeur.

La rŽvolution technologique nÕest donc pas derrire mais devant nous. Dans un tel contexte, ce qui appara”t comme essentiel aujourdÕhui - et surtout demain Š ce sont les compŽtences organisationnelles : il ne sÕagit plus dÕaccumuler de larges stocks de technologies jalousement gardŽes par une politique agressive de propriŽtŽ intellectuelle. Il sÕagit surtout dՐtre capable dÕinnover et de rŽinventer le modle dÕactivitŽ des firmes Š et des organisations, les problmes se posant Žgalement aux organisations publiques et aux organismes ˆ but non-lucratif- dans un environnement changeant et instable.

Pour ce faire, il ne sÕagit nullement dՐtre Ē changeomaniaque Č et de donner dans lÕadaptationisme compulsif. Le modle des cinq forces de Michael Porter fixait comme principal dŽfi ˆ lÕentreprise la rapiditŽ dÕadaptation aux changements de lÕenvironnement. Le passage ˆ un nouveau cycle technologique change les rgles du jeu et redistribue les cartes : il sÕagit de comprendre quelles sont les compŽtences clŽs qui seront ˆ la base de la construction de lÕavantage comparatif des organisations et des nations quand les dotations en ressources naturelles ne comptent quasiment plus pour la dŽtermination de lÕavantage comparatif des nations.

Ces compŽtences clŽs sont hŽritŽes de lÕhistoire et de la culture et sÕinscrivent dans une Ē dŽpendance de sentier Č comme lÕont montrŽ les Žconomistes de lÕinnovation dont Richard Nelson ou Keith Pavitt. Pour certains apologistes de Ē la mondialisation Č, lÕouverture des Žchanges et lÕapparition dÕune compŽtition planŽtaire entre les Žconomies Š qui nÕest dÕailleurs pas la premire dans lÕhistoire et ne compte que pour une faible part des Žchanges Š serait synonyme de nivellement, de convergence des performances et de fusion des nations et des Žconomies dans un modle unique.

Il nÕen est rien, bien au contraire. Les nouvelles donnes de la compŽtition de la 5” vague technologique[2] mettent lÕaccent sur la spŽcificitŽ des Žconomies nationales et des facteurs clŽs de succs de chaque entreprise. On nÕinnove quՈ partir de son histoire, de sa culture et de ses valeurs et la performance ne peut tre globale, celle du Ē systme national dÕinnovation Č dont Robert Nelson a fait lÕanalyse. Elle est faite de celle du systme Žducatif, du dynamisme des politiques de la recherche, de la qualitŽ des infrastructures et des services publics et de la capacitŽ de ces sous-systmes ˆ interagir entre eux pour relever les dŽfis dÕun environnement changeant et ˆ risques.

Il ne sÕagit pas seulement de possŽder des compŽtences, il sÕagit de pouvoir les mobiliser de manire dynamique pour tirer parti des technologies nouvelles et concevoir de nouveaux modles dÕactivitŽs dans un environnement trs changeant o lÕavantage dÕun jour devient le handicap du lendemain. La stratŽgie nÕest plus la rationalitŽ analytique de lÕanalyse financire enseignŽe dans les Žcoles de gestion mais la capacitŽ ˆ anticiper le besoin des clients (pour assurer la transformation de lÕinvention en innovation), de manire unique (pour se b‰tir un avantage concurrentiel spŽcifique) et difficile ˆ imiter (pour former une barrire face aux nouveaux entrants).

Face ˆ ces dŽfis, comment sont formŽs nos managers ? Le paradigme dominant reste le dualisme cartŽsien, dÕun c™tŽ lÕesprit pur et indŽpendant du rŽel et de lÕautre la matire, entirement comprŽhensible et faonnable par lÕesprit. Hannah Arendt lÕa bien montrŽ : cÕest dans le sentiment de puissance que procure cette capacitŽ ˆ dŽvelopper et ˆ manipuler la technologie comme fin en soi auto-justifiante que rŽsident toutes les dŽrives de lՎpoque moderne dont le stade ultime est le totalitarisme qui est la victoire achevŽe du Ē comment Č sur le Ē quoi Č.

Une telle culture porte ˆ rejeter lÕincertitude et ˆ gonfler lÕubris de certains managers, dŽbouchant sur les catastrophes industrielles qui dŽtruisent de la valeur, des emplois quand ce nÕest pas les industries elles-mmes.

Brainware ou Ē psyware Č ?

Altran Technologies est un fleuron de lÕindustrie franaise et un leader mondial en innovation par intŽgration de technologies. Altran dŽfinit son mŽtier comme du brainware, soit la capacitŽ ˆ Žchanger, ˆ travailler en rŽseau de manire proactive, ˆ sÕouvrir lÕesprit par les projets. Le systme de management repose sur la propagation en fractale par les individus des problmes ˆ rŽsoudre : une question est diffusŽe ˆ trois personnes qui la diffusent ˆ leur tour ˆ trois autres personnes, de sorte que tout problme finit toujours par trouver une rŽponse dans les 48 heures. Les opportunitŽs stratŽgiques sont crŽŽes par lÕexistence dÕun problme ˆ rŽsoudre autour duquel Žchangent des ingŽnieurs et surtout par lÕintŽgration du hasard qui seul, en fin de compte, va pouvoir faire appara”tre ces opportunitŽs stratŽgiques uniques et peu copiables.

Cette irruption du nouveau gr‰ce au hasard est stimulŽe par une ouverture systŽmatique sur lÕextŽrieur : mme en situation de rŽcession, les entretiens dÕembauche continuent : dÕune part, ils permettent dÕintroduire les idŽes nouvelles dans lÕentreprise et de faire Žmerger les opportunitŽs, dÕautre part, au premier signe de reprise, ils permettent de rŽaliser effectivement les embauches et de mettre le premier sur le marchŽ ces idŽes nouvelles.

Un tel modle de crŽation de valeur ne peut fonctionner que sÕil y a crŽation dÕune vŽritable culture et mŽmoire dÕentreprise pŽrenne. Les principes de gestion sociale ˆ la franaise sont ici un atout essentiel : gestion des carrires, faible turn-over, souci du consensus social et de lÕintŽrt au travail qui nÕexiste pas aux Etats-Unis. Le systme amŽricain et son turn-over rapide oblige ˆ formaliser les pratiques dans des systmes informatiques de knowledge management qui nÕont pas, bien sžr, la mme capacitŽ de saisir le hasard et Žliminent lÕintuition qui est ˆ la base de lÕinnovation.

Les leviers de lÕinnovation par la technologie sont donc principalement non technologiques : ˆ la base, bien sžr, le hardware qui permet la connectivitŽ, ensuite le software qui dŽfinit les langages communs et standardisent les routines organisationnelles. LÕorgware permet de dŽfinir les processus de fonctionnement et de caler les systmes de management, mais cÕest surtout le brainware, la crŽativitŽ, lÕintuition de lÕinnovation, la fertilisation entre idŽes et champ de compŽtences hŽtŽrognes qui est crŽateur de valeur.

Du hardware au brainware on passe du standard au spŽcifique, du copiable ˆ lÕimpossible ˆ imiter, du cožteux peu valorisable au peu cožteux ˆ haute valeur ajoutŽe.

Les nouvelles donnes de la cinquime vague technologique crŽent en fait un champ dÕinnovation illimitŽ o les rgles du jeu sÕinventent en marchant. Le programme de recherche MINE[3], initiŽ par le professeur Roger Miller de lÕEcole Polytechnique de MontrŽal, se fixe pour objectif dÕidentifier les scŽnarios dÕinnovation suivis par les firmes dans leur rapport ˆ la technologie. Une premire phase de recherche limitŽe ˆ lÕAmŽrique du Nord a fait appara”tre quÕil existe approximativement huit jeux dÕinnovation qui ne dŽpendent pas du secteur dÕactivitŽ des firmes mais de plusieurs autres paramtres comme la distance vis-ˆ-vis de la dŽcouverte scientifique, lÕenvironnement institutionnel du marchŽ, le cycle de vie des produits dans leur marchŽ. Il sÕagit dÕidentifier ˆ quel jeu lÕon joue pour en comprendre les rgles et ensuite de b‰tir des stratŽgies gagnantes. Ce projet, qui se terminera en 2006, permettra de b‰tir les fondations dÕune formation des managers aptes ˆ se mouvoir dans le nouveau paradigme techno-Žconomique de la cinquime vague technologique.

Y-a-t-il, dans cette perspective, une place pour le Ē psyware Č ? Pour Eric Albert et Jean-Luc Emery, le psyware serait un savoir-faire dans le domaine humain ˆ c™tŽ du savoir-faire technique.

La thse que nous soutenons ici est que la cinquime vague technologique tend ˆ abolir lÕopposition entre le travail, lÕĻuvre et lÕaction, pour reprendre les catŽgories dÕHannah Arendt[4]. LՎpoque moderne a introduit une sŽparation entre la contemplation et lÕaction, lÕaction devenant sa propre fin et se dŽtachant du travail comme nŽcessitŽ biologique pour lÕhomme dÕassurer son existence. LÕhŽritage de lՎpoque moderne est la prŽpondŽrance du Ē comment Č sur le Ē quoi Č, la rŽflexion dŽvalorisŽe au profit de lÕaction. Cela nÕa pas posŽ trop de problme tant que dominait la conception mŽcaniste dÕun univers rŽgi par un Ē grand horloger Č. Cela en pose depuis que le progrs des sciences depuis le dŽbut du XX” sicle nous a appris que lÕunivers Žtait indŽterminŽ.

Cela fait dŽjˆ une bonne cinquantaine dÕannŽes que cette culture dominante est questionnŽe. DÕabord par lՎpistŽmologie avec la remise en cause du dŽterminisme cartŽsien par Karl Popper qui a substituŽ au concept de vŽrification analytique de la vŽritŽ (il y a une fin ultime ˆ la science et la vŽritŽ peut tre intŽgralement connue par le raisonnement abstrait) le concept de falsification : la vŽritŽ nÕest quÕun moment donnŽ de la connaissance humaine qui gŽnre par elle-mme dÕautres sources de connaissance. LÕactivitŽ du philosophe et du scientifique nÕest plus alors de vŽrifier mais de falsifier en montrant que la vŽritŽ admise jusquÕici ne permet plus de rŽsoudre les problmes et quÕil faut construire de nouvelles vŽritŽs, de nouveaux paradigmes, intŽgrant les acquis de la comprŽhension dÕune complexitŽ supŽrieure.

Le manager ne pourra plus se considŽrer comme une simple machine ˆ faire, ˆ appliquer une technique, dans lequel le psyware viendrait mettre une goutte dÕhuile sur lÕirrationalitŽ des comportements humains. La prŽpondŽrance du brainware dans la compŽtitivitŽ peut remŽdier ˆ lÕinversion de la contemplation et de lÕaction et rŽconcilier vŽritŽ scientifique et vŽritŽ philosophique ds lors que la rŽflexion redevient la mre nŽcessaire de lÕaction.

La rŽvolution technologique nÕest pas un d”ner de gala. AujourdÕhui comme par le passŽ, elle sÕaccompagne dÕune destruction et dÕune recomposition des consensus sociaux, des systmes de rŽgulation, des principes dՎquilibre des systmes. En analysant le lien entre modernitŽ, progrs technique et totalitarisme, Hannah Arendt a mis en avant la prŽfŽrence pour le pire quÕa lÕhumanitŽ dans lÕusage du progrs technique : lՎlectricitŽ a dÕabord servi ˆ Žlectrifier les barbelŽs avant de chauffer les appartements.

Le manager nÕen a donc pas fini de gŽrer lÕangoisse engendrŽe par une telle mutation. La gestion des Žmotions, le dŽveloppement dÕattitudes empathiques sur lesquelles Albert et Emery basent leur art du psyware mŽritent sans doute de faire partie de la bo”te ˆ outils du manager.

Mais prenons lÕexemple des services publics : lÕobsolescence de la gestion des ressources humaines y est consommŽe et le retard managŽrial abyssal, nŽanmoins on y assiste ˆ des mutations exemplaires et ˆ une intŽgration rapide du potentiel des nouvelles technologies et ˆ des mutations organisationnelles et managŽriales qui pourront servir de modle au secteur concurrentiel[5]. On nÕy voit pourtant nul manager jouer ˆ Ē touche psy-psy Č avec un coach ˆ 2000 FF de lÕheure. La source de ce dynamisme inattendu ? la culture gŽnŽrale des managers, beaucoup plus ŽlevŽe que dans le secteur concurrentiel de par lÕexcellence de la formation initiale et la grande variŽtŽ des situation traitŽe, le sens de lÕintŽrt gŽnŽral et surtout le sens du long terme qui a dŽsertŽ les entreprises soumises ˆ la tyrannie des quartely results. Il y a cinquante ans, Alexandre Gerschenkorn montrait quÕil Žtait payant de partir en retard[6] car, pourvu quÕexiste la base de connaissances et la volontŽ politique, on peut tirer profit de lÕexpŽrience des autres, les rattraper et les dŽpasser.

LÕhistoire est faite de ces inversions de leadership liŽes aux mutations culturelles et sociales internes des nations et David Landes[7] montrent quÕelles sont plus liŽes ˆ des paramtres internes quՈ des changements dans les facteurs externes : certains, bien dotŽs en richesses naturelles sont pauvres, et les pays les plus riches Š comme la Suisse Š sont faiblement dotŽs en richesses naturelles. La cohŽsion sociale, la volontŽ politique, les consensus sociaux et la capacitŽ dÕapprentissage sont les vŽritables dŽterminants du leadership et de la capacitŽ ˆ tirer partie des opportunitŽs technologiques.

David Landes conclut son Žtude en soulignant que Ē sÕil est une chose que nous apprend lÕhistoire du dŽveloppement Žconomique, cÕest que la culture fait la diffŽrence Č[8] pour souligner immŽdiatement que ce concept sent le soufre, le Ē politiquement incorrect Č car il souligne un fait, la prŽŽminence technologique de lÕoccident et le r™le essentiel des Etats nations.

Lorsque les dirigeants dÕAltran se sont implantŽs en Allemagne, ils se sont heurtŽs ˆ une incomprŽhension radicale de la part des ingŽnieurs allemands quÕils avaient embauchŽs : le gŽnie de lÕingŽnieur allemand est celui de lÕindustrialisation, pas celui du vagabondage crŽatif. Ce nÕest finalement quÕen venant vendre depuis la France au plus gros client de sa filiale que la maison-mre a pu lui dŽmontrer la pertinence de son modle dÕactivitŽ.

A ces rŽalitŽs culturelles et historiques, on prŽfre de nouveaux concepts qui reposent sur pas grand-chose comme la Ē mondialisation Č que ce soit dans son acception orthodoxe o le marchŽ serait le rŽgulateur optimal ultime Š Adam Smith doit se retourner dans sa tombe devant la caricature de sa pensŽe que dressent ceux qui se rŽclament aujourdÕhui indžment de lui Š ou dans son acception Ē alter Č qui nie tout autant le r™le de la culture comme facteur clŽ de la production et de lÕinnovation (ce qui nÕa dÕailleurs, pour les tenants de ce courant, pas dÕimportance puisquÕils rejettent les notions mmes dÕinnovation et de progrs Žconomique).

LÕidŽologie du nivellement et de la nŽgation de la culture va Žgalement faire bon mŽnage avec la psychiatrisation des relations sociales et le psyware : une explication universelle et intemporelle de tous les problmes dont la source repose uniquement dans les individus et peu dans les systmes. CÕest en outre commode pour les turbo consultants qui organisent le mme sŽminaire dans le mme sabir dÕun bout ˆ lÕautre de la plante.

Pour sortir de la culture pauvre

De quoi sÕagit-il en fin de compte ? De revenir ˆ ce qui a fait de tout temps le gŽnie du stratge : dÕabord une vision du futur qui se nourrit aux sources de lÕhistoire et le sens de lÕopportunitŽ.

La stratŽgie, art des circonstances

 

Ē ApprŽcier les circonstances dans chaque cas particulier, tel est donc le r™le essentiel du chef. Du fait quÕil les conna”t, quÕil les mesure, quÕil les exploite, il est vainqueur ; du fait quÕil les ignore, quÕil les juge mal, quÕil les nŽglige, il est vaincu. CÕest sur les contingences quÕil faut construire lÕaction. Tel gŽnŽral disposant dÕune armŽe excellente et lÕayant minutieusement rangŽe en bataille est battu parce quÕil ne sÕest pas renseignŽ sur lÕennemi. Tel politique, ayant la volontŽ, la durŽe, disposent des ressources dÕun grand pays et dÕun solide systme dÕalliances, Žchoue parce quÕil ne discerne pas le caractre de son temps. Tel industriel, puissamment outillŽ, se ruine pour avoir mŽconnu lՎtat du marchŽ Č

 

Charles de Gaulle, Ē Le fil de lՎpŽe Č

Le management se rŽsume trop souvent ˆ la succession de modes et de dogmes qui figent dans la rigiditŽ de la doctrine ce qui a pu fonctionner ˆ un moment, en oubliant que les facteurs de succs de telle stratŽgie ne peuvent se comprendre que dans des circonstances et un contexte donnŽs. Du Ē tout Etat Č nous sommes passŽs ˆ Ē tout par le marchŽ Č avec le (mauvais) zle du nouveau converti comme le dŽnonce avec conviction Joseph Stiglitz. Ce dŽbat nÕest lui aussi, pas nouveau. Dans les annŽes 20, le capitaine de Gaulle avait engagŽ le fer contre la doctrine dominante de lՎtat-major, celle de lÕa priori pour y dŽfendre celle des circonstances Ē Une doctrine construite dans lÕabstrait rendait aveugles et passifs des chefs qui, en dÕautres temps, avaient largement fait preuve dÕexpŽrience et dÕaudace. Elle les conduisit ˆ des dŽsastres dont la brutalitŽ fut proportionnŽe ˆ lÕarbitraire de la thŽorie Č[9]. Notre actualitŽ est aujourdÕhui remplie de ces Ē dŽsastres dont la brutalitŽ est proportionnŽe ˆ lÕarbitraire de la thŽorie Č.

Nous avons ensuite besoin de leaders, de capacitŽ de direction : DŽjˆ pour Charles PŽguy le caractre du chef apparaissait comme un trait essentiel du stratge. PŽguy opposait lÕautoritŽ de commandement ˆ lÕautoritŽ de compŽtence, tout comme Lyautey qui aimait ˆ dire que Ē quand les talons claquent, le cerveau se vide Č. A lÕimage des anciens qui distinguaient lÕauctoritas Š de augere, qui augmente, et de auctor, lÕauteur qui ajoute ˆ la fondation de la citŽ Š de la potestas Š lÕexercice de la coercition Š lÕautoritŽ du leader repose sur sa vision, sa capacitŽ ˆ lÕinsuffler aux autres, ˆ leur donner de la puissance. Lˆ o le technocrate impose ses certitudes par lÕobŽissance vis-ˆ-vis de ses subordonnŽes et par la propagande au plus grand nombre, le leader sÕaffirme par le pouvoir, le recul, la libertŽ critique quÕil donne aux autres. Lˆ o le technocrate craint lÕopinion divergente et retient lÕinformation, le leader sait que le dŽbat est non seulement le moyen de complŽter sa connaissance imparfaite des phŽnomnes et dÕadapter sa stratŽgie aux spŽcificitŽs des circonstances mais surtout dÕenraciner sa lŽgitimitŽ. Le registre du technocrate est celui de la potestas, tandis que celui du leader est celui de lÕauctoritas.

Des idŽes, enfin : ce sont les idŽes qui gouvernent le monde et les bonnes idŽes qui donnent de bons fruits. Le stratge est celui qui a une vision du monde, une pensŽe de lÕuniversel. Dans le contexte de la mondialisation, la compŽtition entre les nations est compŽtition pour penser lÕuniversel. Le stratge est, de tout temps, le visionnaire qui sait organiser le dialogue entre sa vision et les contingences du rŽel. Pour Emile Boutroux, cՎtait lˆ lÕessence de lÕhomme que de vouloir sՎmanciper de lÕempire absolu de la loi de nature Ē dans ses rapports avec le monde, lÕhomme nÕest pas un spectateur rŽduit ˆ vouloir les choses telles quÕelles se passent nŽcessairement ; il peut crŽer des oeuvres qui le dŽpassent. Sa supŽrioritŽ sur les choses se traduit par un empire effectif sur les autres tres, par le pouvoir de les faonner en vertu mme de ses idŽes Č.

Lˆ o la doctrine prche lÕuniformitŽ, le gŽnie du stratge va chercher le spŽcifique, lÕoriginal, le diffŽrenciant, lÕimprŽvu, la rupture. Ce gŽnie se nourrit autant ˆ lÕintelligence dŽductive quՈ lÕintuition, ˆ lÕinstinct. Ē Si lÕintelligence nous procure la connaissance thŽorique, gŽnŽrale, abstraite de ce qui est, cÕest lÕinstinct qui nous en fournit le sentiment pratique, particulier, concret. Sans le concours de celle-lˆ, point dÕencha”nements logiques ni de jugements ŽclairŽs. Mais sans lÕeffort de celui-ci, point de perception profonde ni dÕimpulsion crŽatrice Č, dŽclarait le capitaine de Gaulle dans ses confŽrences ˆ lՎcole de guerre en 1927 o il critiquait lÕesprit militaire franais ŽcartelŽ tour ˆ tour entre deux extrmes, lÕinstinct seul o la seule intelligence en soulignant fŽrocement que Ē parfois les militaires, sÕexagŽrant lÕimpuissance relative de lÕintelligence, nŽgligent de sÕen servir Č.

Le gŽnie du stratŽge se tient donc ˆ lՎcart de ces deux Žcueils: au constat de faillite de la toute puissance du dogme ne doit pas succder le repli dans lÕempirisme, lÕabandon de la pensŽe stratŽgique au profit de lÕexpŽrimentation permanente.

La Ņculture psyÓ pr™nŽe par nos auteurs est sans doute utile pour empcher des managers de se tirer une balle dans le pied et par lˆ dans celui de leur entreprise. Mais ce seul bagage culturel ne leur permettra pas dÕaller plus loin quÕun cyclo-touriste qui nÕaurait quÕune rustine pour seul outil alors quÕil sÕagit de changer de braquet pour grimper des montagnes. CÕest dÕun bagage culturel riche dont les managers ont besoin qui les ramne aux sources de la culture et de la philosophie politique classiques pour remettre la pensŽe aux commande de lÕaction. La rŽforme des retraites et la suppression du financement des prŽretraites risquent dÕavoir un effet positif; mettre un terme au ŅjeunismeÓ, cette forme de sŽnilitŽ dÕadultes qui nÕont pas vŽcu, et ˆ la dictature du conformisme de la pensŽe et des carrires quÕil induit pour rŽintroduire de la sagesse, celle du questionnement socratique, de la mise en perspective des choses, du temps long.

Bref, on est tentŽ de conclure comme Michelet ŅFormez des hommes et tout ira bienÓ... et vous nÕaurez pas besoin de psy.

Claude ROCHET

Professeur associŽ ˆ lÕInstitut de Management Public dÕAix-Marseille III.

Derniers ouvrages parus :

v     Conduire l’action publique, des objectifs aux résultats, éditions Village Mondial, 2003

v     Gouverner par le bien commun, Ed. François Xavier de Guibert, 2001



NOTES :

 

[1] Freeman, Chris Ē As Time Goes By : From The industrial Revolution to the Information Revolution Č, Oxford, 2000

[2] La notion de vague technologique, qui reprend les cycles de Kondratiev identifiŽs aux dŽbut du XXI” sicle est analysŽe par Carlota Perez Ē Technological revolutions and financial capital : the dynamic of bubbles and the the golden age Č, 2003. La quatrime vague fut celle de la production de masse, la cinquime est celle basŽe sur les technologies de lÕinformation, les biotechs et les nanotechnologies. Chaque vague se traduit par une pŽriode dÕeffervescence irrationnelle ˆ laquelle succs une crise avant que ne se recomposent les systmes techniques et les consensus sociaux.

[3] Management of Innovation in the New Economy http://www/mineprogramme.com

[4] Arendt, Hannah Ē La condition de lÕhomme moderne Č, 1961.

[5] Rochet, Claude Ē Conduire lÕaction publique, des objectifs aux rŽsultats Č, Village Mondial, 2003

[6] Gerschenkron, Alexander Ē Economic Backwardness in Historical Perpsective Č, 1951

[7] Landes, David Ē Richesse et pauvretŽ des nations, Č Albin Michel, 2000

[8] op. cit. p. 662

[9] De Gaulle, Charles, Ē Le fil de lՎpŽe Č, rŽed. Imprimerie Nationale/Plon.