L'ETHIQUE AU COEUR DE L'INNOVATION

Paru dans "Entreprise Ethique", avril 1998

 

RÉSUMÉ :

La part croissante des nouvelles technologies dans les facteurs de production donnent une place toujours plus importante à l'innovation. Le choix éthique y trouve une nouvelle importance : dans le contenu des innovations, car l'innovation de rupture c'est créer de nouveaux produits pour des besoins qui ne sont pas encore révélés, de sorte qu'innover c'est engager fatalement un débat sur le sens. Dans les processus ensuite, car l'innovation de rupture ne peut plus se contenter des organisations cloisonnées que nous connaissons et nécessite une libération de deux énergies : la confiance et la créativité. Ce jeu nouveau suppose de nouvelles règles, qui, si elles ne sont pas respectées, conduisent droit à l'échec.

Avec les années 80, le dynamisme économique repose de plus en plus sur la création de nouveaux produits. Nous sommes dans une économie régie par l'offre qui précède la demande qui devient de ce fait beaucoup plus contraignante . L'acceptation des nouveaux produits par la clientèle est tributaire non seulement de critères de fonctionnalité, mais de plus en plus de conformité éthique des produits à une vision de la société : respect de l'environnement, non-exploitation des enfants... les produits qui réussissent sont ceux qui font sens. « Donner du sens » est une contrainte qui se retrouve au coeur du projet d'entreprise, comme l'ont relevé Collins et Porras dans leur enquête sur les entreprises visionnaires . Les règles de gestion des ressources humaines en sont profondément modifiées pour les entreprises innovantes : l'éthique va occuper sa place tant dans les choix d'innovation et que dans les pratiques de management qui permettent la réussite de cette innovation.
  • LE CHOIX ETHIQUE AU COEUR DU PROJET

    Les nouvelles technologies offrent des possibilités de développement qui recréent une situation semblable de celle de la fin du XIX° siècle, lorsque, au travers de l'application industrielle de l'électricité, la science et l'économie opéraient une jonction qui nous faisait entrer dans l'ère industrielle contemporaine. Nous sommes dans une économie d'offre, où ce que nous créons ne correspond à aucune demande explicite d'amélioration des conditions humaines d'existence.

    Dès lors, le pire comme le meilleur peuvent être envisagés. Hannah Arendt identifiait dans cette inversion des fins et des moyens les origines possibles du totalitarisme « C'est un fait historique : la technologie moderne ne provient pas de l'évolution des outils que l'homme a toujours inventés dans le double but se soulager son labeur et d'édifier l'artifice humain, elle doit son origine exclusivement à une quête, aussi peu pratique que possible, de savoir inutile».

    On ne peut donc plus envisager d'innover sans engager un débat sur le sens. Internet nous ouvre en même temps des possibilités inattendues d'accès au savoir et de nouvelles possibilités d'exploitation sexuelle des enfants. Contrairement aux illusions propagées par le scientisme dominant chez les élites administratives et économiques, les technologies ne sont pas porteuses de sens : c'est l'homme qui leur en donne un.

    Mais y a t il une réelle liberté de choix dans une économie ouverte où ce qui n'est pas fait par l'un sera fait par l'autre? Ou si l'avenir de l'entreprise est en jeu? Sur un plan pratique cela revient à poser la question « Faire n'importe quoi - quelque chose de moralement répréhensible ou de socialement dévalorisant - est-il justifié par la raison économique? ». On interroge ainsi directement le projet d'entreprise.

  • On n'innove réellement que pour ce qui fait sens

Notre entreprise nationale qui a joui du monopole des télécommunications au nom du service public jusqu'au 31 décembre 1997 a financé le développement du Minitel sur les messageries roses et X. Cet exemple de taille infirme-t-il le titre optimiste de ce paragraphe? Oui à court terme, non dès lors qu'on observe la question à moyen terme et le retard qu'a pris France Telecom - et qu'elle a fait prendre à la France - dans le domaine du multimédia. Les sociétés qui innovent sont celles qui ont une vision de l'avenir, un projet qui traduit les aspirations de leur environnement. « Vous l'avez rêvé, SONY l'a fait », l'innovateur qui réussit sait rentrer dans l'intimité des rêves de ses clients. Dès lors pour innover il faut avoir un projet qui traduisent de plus vastes aspirations que la simple rentabilité économique.

Dans l'industrie automobile, innover ne peut plus signifier aujourd'hui en rester à l'innovation incrémentale : ajouter de nouvelles caractéristiques aux véhicules, prendre en compte de nouvelles contraintes, c'est rester dans une logique du « toujours plus ». Plus de coûts, des prix plus chers pour des marchés qui se saturent alors que de nouveaux marchés sont à conquérir tant dans les pays en voie de développement que dans les pays développés pour y prendre en compte les contraintes liées à la saturation du trafic et à la pollution de l'air. Il faut donc penser innovation de rupture, qui suppose de se donner la permission de remettre en cause l'architecture actuelle des véhicules au regard d'une nouvelle valeur d'usage. Cela ne peut se faire qu'en repensant la place du véhicule dans la société, et par là les ingénieurs sont appelés à s'interroger sur la vision qu'ils ont de la société. Ils sont amenés à se définir comme citoyen et à penser la contribution de leur entreprise au monde de demain en d'autres termes qu'un monde fait pour l'automobile. Les termes s'inversent. Dans les départements de recherche des entreprises automobiles, on travaille avec des sociologues, des philosophes, des scientifiques pour développer une pensée globale du monde, de la ville afin d'y déterminer une place possible du véhicule.

La dynamique d'innovation de rupture dans laquelle nous sommes entrés nous renvoie à celle que nous avons connue au début du siècle : l'innovateur n'innovait pas parce qu'il avait une vision du marché ou du profit. Dans l'innovation de rupture, on crée d'abord le produit et c'est ensuite le marketing qui crée la clientèle, en faisant passer une invention au stade de l'innovation. L'innovateur innove à partir d'une vision du monde, comme le firent les promoteurs de la houille blanche et de l'automobile, vision qui reposait sur une amélioration des conditions humaines d'existence. D'abord la vision, ensuite le marketing: cette formule qui a réussi aux Louis Renault et André Citroen est à la base de la réussite des entreprises innovantes aujourd'hui.

  • Un choix payant mais gratuit !
Faire sens est donc à terme payant. Il peut donc être tentant de se poser la question « Dans quel secteur qui fait sens devons-nous investir? ». Question pertinente mais qui n'est pas une question d'éthique. L'éthique reste fondamentalement une interrogation permanente sur le bon et le mauvais : pouvoir se poser la question en tout temps et indépendamment de toute contrainte du court terme est à la base du choix éthique. Si l'on peut faire un lien entre le choix éthique et le profit qu'on va en tirer, ce n'est plus de l'éthique mais du marketing.
La banque Grameen a aujourd'hui deux cent millions de clients et affiche une profitabilité tout a fait enviable. Mais la banque Grameen a des caractéristique bien particulières : elle a été fondée dans un des pays les plus pauvres du monde, le Bangladesh, auprès d'une clientèle aux caractéristiques bien précises, une insolvabilité radicale au regard des critères des métiers de la banque. Son fondateur, Muhammad Yunus , est parti d'une vision : on ne pouvait pas ne pas faire quelque chose face à la famine qui décimait le Bangladesh. Il a donc observé les conditions de vie des bengali et s'est aperçu qu'avec des prêts de quelques dollars - le microcrédit - on permettait aux paysans d'investir et de sortir de la dépendance des usuriers, et par là de tirer une juste rémunération de leur travail. A partir de cette vision, Muhammad Yunus s'est attaqué de front à toutes les règles d'aide au développement posées par la Banque mondiale et le FMI. Ce n'est qu'ensuite qu'il s'est découvert banquier, a géré son entreprise et a montré que la poursuite de finalités sociales et la profitabilité n'étaient nullement contradictoires.
 
L'entreprise innovante est donc celle qui saura incarner des valeurs fortes qui émaneront directement d'une vision du monde des collaborateurs. On réussit parce que c'est impossible et irréaliste, parceque l'on y croit, et l'on y croit parceque ces valeurs procèdent d'un choix éthique qui n'est pas guidé par le marché. Cette logique de l'ouverture, de l'accueil et du don est à la base de l'innovation.
  • L'ETHIQUE AU COEUR DU MANAGEMENT DE L'INNOVATION
L'innovation résulte d'une prise de risque dans l'incertitude, à partir de choix ou l'éthique joue un rôle décisif. Nous entrons de ce fait dans le domaine des processus émergents, ceux que l'on ne connaît pas encore et qui vont se dessiner au fur et à mesure que l'on va avancer. Là encore, pas de recettes, mais une pratique astreignante du discernement éthique. Innover, c'est regarder à 360° autour de soi et envisager toutes les situations possibles, à commencer par les
plus impossibles. Cela demande une ouverture intellectuelle qui ne peut s'accommoder du monde des certitudes, des croyances immuables et des jugements rapides. Bien au contraire, dès lors qu'on innove dans les produits, on innove également dans les savoirs nécessaires à la réussite de cette innovation. Innover, c'est également créer de la connaissance à partir de l'intelligence de l'organisation. Et l'intelligence de l'organisation se construit à partir de l'intelligence individuelle de ses membres. Ce processus cognitif peut se résumer dans un diagramme à quatre cases (Figure 1 : les processus cognitifs). Le diagramme s'organise sur deux axes : l'axe vertical est celui de l'épistémologie, la structure de la connaissance qui va de la connaissance tacite (celle qui n'est pas codifiable) à la connaissance explicite (celle qui est codifiable). L'axe horizontal est celui de la source, l'ontologie, de la connaissance, qui va de l'individu à la collectivité. La source de la connaissance, c'est la pratique tacite de l'individu, à
partir de laquelle va se construire le savoir collectif, qui va à son tour fertiliser la pratique des équipes . Pour que ce cycle fonctionne, deux ingrédients sont indispensables : la créativité et la confiance.
 
  • La créativité, un risque irréductible
La créativité , c'est libérer l'expression et ce faisant courir un risque. Combien de fois dans notre pratique de conseil avons-nous rencontré des responsables nous disant « D'accord pour libérer la créativité, mais à condition que nous soyons assurés que les groupes de créativité parviennent aux conclusions décidées par la Direction Générale »! La tentation de manipulation du processus est toujours présente. Y résister ne peut procéder que d'un choix éthique, une prise de risque dans l'incertitude. Toute la fiabilité du processus de créativité repose précisément sur cette acceptation a priori et sans conditions de ce qui sortira du processus.
Courir le risque que les collaborateurs ne parviennent pas aux mêmes conclusions que la direction générale est la garantie même qu'une vision puisse être effectivement partagée. Rien n'est plus aisément manipulable qu'un processus de créativité. La Figure 2 montre que le processus est composée de deux phases : l'une divergente qui correspond à la production d'idées, qui doit être la plus large possible. L'autre convergente, qui correspond à la sélection et à la structuration des idées. Nous avons animé des processus de construction de vision dans des organisations où plusieurs milliers de personnes ont pu s'exprimer. Le matériel produit à la fin de la première phase est considérable, ainsi que l'enthousiasme des participants. Il est souvent alors très tentant de s'en tenir là et de laisser à la direction générale la latitude de reprendre le contrôle du processus pour faire le tri « entre les bonnes et les mauvaises idées».

Une telle reprise est facile car à ce stade le niveau d'entropie est tel que tout ce qui apporte de l'ordre apparaît comme le bienvenu. Mais c'est tout le processus qui est castré, car les participants sont privés de leurs possibilités de discernement du bon et du mauvais. Le choix éthique reste du domaine exclusif des dirigeants. Il n'est donc plus éthique du tout, et n'est que l'expression des craintes, des angoisses devant l'incertitude, d'un rationalisme voire d'un moralisme prétentieux. Si l'on ne va pas jusqu'au bout du processus, on n'a fait qu'animer un processus participatif destiné à donner un badigeonnage consensuel à des décisions unilatérales.

Il n'y a pas de risque, il n'y a pas discernement, il n'y a pas d'innovation.

 
  • La confiance : éviter l'effet congélateur
Le carburant essentiel de ce processus est, on l'a compris, la confiance. Rien n'est plus facile à dire, rien n'est plus difficile à faire. Si « je vous fais confiance » sous entend de la part des dirigeants « pour avoir les mêmes idées que moi et les améliorer », on reste dans le ravalement de façade et la manipulation. La confiance est l'expression même que la communauté qu'une organisation constitue, peut par l'exercice du discernement éthique, parvenir à définir, à partir d'une vision du bien commun, des choix communs et cohérents qui prennent en compte toute la richesse et la passion des individus. La transition d'une organisation fondée sur la défiance vers une organisation fondée sur la confiance est progressive et est pour les dirigeants l'occasion d'une discernement éthique permanent. On peut le comparer à l'apprentissage de la bicyclette par un enfant : le parent est amené à discerner en permanence quant il faut lâcher la selle et quand il faut reprendre le contrôle pour garantir la bonne fin du processus de prise de confiance. Car rien ne serait plus irresponsable que de dire « Maintenant que je vous fais confiance, débrouillez-vous ». Décevoir la confiance, c'est courir le risque de « l'effet congélateur » : une fois un produit décongelé - et engager une organisation fondée sur la défiance dans une démarche de confiance, c'est la décongeler - il faut le consommer, le retour en arrière est impossible car on ne recongèle pas le décongelé! A défaut, tout est bon à jeter!
 
La pratique de l'innovation nous rappelle donc aux principes fondamentaux du choix éthique : un discernement dans l'incertitude du bon et du mauvais et une prise de risque qui ne peut reposer que sur la confiance. Pour nous professionnels qui avons étudié et expérimenté ces processus, nous savons qu'ils réussissent si l'on en observe les lois qui reposent sur le principe d'incertitude et de discernement. Mais précisément, parce que nous en connaissons maintenant
les lois, il n'est pas possible de parler d'éthique mais seulement de bon professionnalisme.
L'éthique ne peut se résumer, dans l'innovation comme ailleurs, à appliquer un corps de normes fussent-elles morales. L'éthique dans la gestion des ressources humaines ne peut reposer que sur la confiance dans la capacité d'une communauté humaine à faire converger des points de vue nécessairement divergents vers ce qui est bon pour elle.

 

Claude ROCHET